Оглавление

Кейсы по курсу Маркетинг для студентов бакалавриата

факультета социологии (переход по гиперссылке)

Практическая ситуация: «Ореховое печенье» 15

Практическая ситуация: Компания «Трубопластик» Часть 1 23

Практическая ситуация: Компания ««Трубопластик»» Часть 2 31

Практическая ситуация: Компания «Kowloon Oils and Essences» 34

Отрывки из книг по маркетингу (в отдельных файлах)

Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001. Глава 1.

Нэгл Томас Т. Стратегия и тактика ценообразования. 3-е изд. / Пер. с англ.- Спб. : Питер, 2004.

Социологические основы маркетинга // Теория маркетинга / Маркетинг. Энциклопедия Под редакцией М. Бейкера / Пер. с англ.- Спб. : Питер, 2002.

Статьи по маркетингу (в отдельных файлах)

Значение взаимоотношений производителей с розничной торговлей

Проблема доверия к маркетологам

Ценообразование в период кризиса

Изменение потребительских предпочтений

.

Практическая ситуация: Прекрасные розы прошлых времен ¹

Кризис

Джон Скэрман находился в состоянии глубочайшего кризиса, вернее в кризисном состоянии пребывал его бизнес. За семь лет, прошедших с тех пор, как Джон основал компанию Roses du Temps Passe (RTP), он несколько раз попадал в аналогичную ситуацию, находясь на волосок от провала. Но раньше кризисную ситуацию удавалось преодолеть, и фактически рост компании происходил в соответствии с составленным в 1983г. бизнес-планом. Сейчас ситуация была в корне иной. На 1991 г. бизнес-план предусматривал оборот в размере 225 тыс. ф. ст. Но во второй половине 1990 г. прием заказов на территории Великобритании практически прекратился, и самые реалистичные прогнозы Джона предполагали уровень продаж не выше 50 тыс. ф.ст. По иронии судьбы совсем недавно Джону выпала удача получить совместный первый приз за успехи малого бизнеса в экспортных операциях на Европейской церемонии награждения в Стаффордшире. Удача, потому что первый приз составил 2 тыс. ф.ст. наличными.

Среднесрочное будущее также имело бледный вид, и Джон начал ставить под сомнение самую идею придуманной им стратегии, которая привела в свое время к образованию компании RTP и успеху. Ближайшие перспективы, как оказалось, были еще хуже. Компания RTP подписала контракт с компанией, выращивающей розы, на закупку 100 000 роз в год по фиксированной цене. Но выяснилось, у компании нет никакой возможности ни по продаже роз, ни по оплате этой покупки. Пока Джон пытался бороться с возникшей проблемой, в его мозгу стали возникать воспоминания о том, как все это начиналось.

Начало

Самые истоки карьеры Джона никак не предполагали, что через некоторое время он станет выращивать розы в сердце сельскохозяйственного района Стаффордшира. И, тем не менее, именно его первоначальный опыт ведения дел заронил семена будущей профессии Джона.

На заре своей карьеры Джон поступил в компанию EMI как специалист-консультант по менеджменту. Вскоре он был назначен персональным помощником управляющего по международным операциям. Он очень много времени проводил, работая над сделками по лицензированию и предоставлению франшизы в области музыки и музыкального оборудования для целого ряда мелких зарубежных рынков. По долгу службы Джону доводилось присутствовать на записи песен группы Битлз в альбом Abbey Road. Более поздние назначения Джона включали пост генерального управляющего EMI в Кении и менеджера по маркетингу в Нигерии.

Когда Джону было далеко за 20 (но 30 лет еще не исполнилось), он вынужден был вернуться на родину по семейным обстоятельствам. Джон поступил на работу в базирующийся в Лондоне конфирмационный дом². Но глубокая любовь Джона к деревне означала, что это не самый лучший вариант работы. Вероятно, она же подтолкнула Джона к поступкам, на которые способен только тот, кто готов столкнуться лицом к лицу с риском самостоятельного трудоустройства (читай – предпринимательства). Частное рекламное объявление в газете The Times предлагало всем желающим услуги молодого международного менеджера в качестве частного садовника. Разведение личных садов в самых престижных домах Глостершира и Хэмпшира стало не только развлечением для Джона, но и обогатило его знаниями в области садоводства; это подготовило его к последующей работе в качестве старшего садовника Уэстон-парка, величественной усадьбы с обширными садами на юге Стаффордшира.

Работая в Уэстон-парке, Джон общался с теми, кто практиковал «старомодный стиль садоводства» и кто научил его таким навыкам, которые давно утеряны во многих других местах. Ведь учебные программы большинства садоводческих колледжей предполагали, что их выпускники будут усердно работать в муниципальных департаментах садоводства. Переезд в Уэстон-парк потребовал переселения всей семьи Скэрмана, которая арендовала небольшой коттедж и три акра земли на территории усадьбы Вудлендс-хаус в окрестностях Стреттона. И коттедж, и три акра земли должны были способствовать возникновению новых садоводческих идей в голове Джона. После нескольких лет, проведенных в Уэстон-парке, Джон занял должность менеджера в компании по выращиванию роз Дэвида Остина. Дэвид Остин занимал высокое место в списках специалистов по разведению poз в Великобритании, его компания, возможно, была наилучшим метом для изучения искусства и бизнеса разведения роз.

Концепция бизнеса

Представляя компанию Дэвида Остина на Лондонском цветочном шоу 1982 г., Джон был заинтригован разговором с Адриенн Нисбург, одной из посетительниц стенда компании Дэвида Остина, представлявшей французский город Тур, находящийся в долине Луары. Она выразила сожаление по поводу отсутствия во Франции старинных сортов роз — как раз тех самых, которые были выведены во Франции и завоевали большую известность во времена после наполеоновской империи. «Зерно упало на подготовленную почву», и после дальнейших контактов с Адриенн Джон посетил Тур летом 1983 г. И Джон, и Адриенн поняли не только то, что старинные французские copтa роз позабыты на своей родине, но и то, что во Франции практически никогда не проводился серьезный маркетинг роз. И хотя у Адриенн не было опыта ведения бизнеса, они с Джоном приступили к выработке концепции нового товара.

Они полагали, что интерес Франции к своему великому героическому прошлому в сочетании с отобранным набором ароматных роз старинных сортов даст толчок воображению потребителей. Джон подтрунивал над тем, что этот старинный чисто французский промысел будет возрожден английским садовником-любителем. Это было бы в лучших традициях продажи угля городу Ньюкаслу (или, как мы бы сказали, продажи самоваров жителям города Тулы)... если все получилось бы. Успешное создание концепции товара, как оказалось, во многом зависит от товарного знака. Это имя должно было звучать просто, кратко, быть запоминающимся и отражать желаемое позиционирование на рынке. Так родилось название марки — Roses du Тетра Раsse («Розы прошедших времен»). Тем временем Джон договорился с Дэвидом Остином, что в свободное от работы время будет выращивать на своем личном участке розы для экспортной продажи, чтобы поддержать свои доходы. Следуя первоначальной договоренности с Адриенн, Джон вырастил коллекцию из 5000 роз, имея в виду французский рынок. Он также начал проводить исследования и составлять каталог роз, который должен был стать ключевым элементом в презентации его концепции товара. А это требовало не только размещения в каталоге высококачественных фотографий роз и общих сведений об условиях их выращивания и поддержания, необходимо было также представить историческую основу и наследие прошлого по каждой разновидности роз. Много-много дней ушло на кропотливую работу в саду и фотографирование розовых кустов. Много-много вечеров было потрачено на чтение исторической литературы и написание очерков по каждому сорту роз.

В первом издании каталога было представлено 90 сортов роз по сравнению с 200, которые предлагал на рынке Дэвид Остин, и более чем 700 сортами роз, которые вообще существуют. Так что Джону пришлось назвать свой каталог «Выборочное руководство по старинным сортам роз», и он надеялся, что этот более концентрированный подход упростит задачу придания индивидуальности его товару и подчеркнет отличие от того, что предлагают другие садоводы, выращивающие традиционные сорта роз.

Сам каталог рассматривался как нечто большее, чем ключевой инструмент продвижения на рынке: он представлял собой интегрированную (неотъемлемую) часть самого товара. Каталог не только определял продукт компании RTP, но и вовлекал читателя в мир прошлых исторических эпох, старинных ароматов и форм, которые раньше были доступны только ограниченному кругу специалистов и историков- «гурманов». На наружной стороне верхней обложки каталога была представлена картина 1798 г., изображающая розу в пастельных тонах — Rose de Meaux, на внутренней стороне верхней обложки — роскошная цветная фотография чудесного бордюра из роз в Вудлендс-хаусе со следующим текстом на авантитуле:

«Примечательно, что практически все старинные садовые розы были французскими по происхождению. Они произрастали в старинных приусадебных садах, в те времена, когда викторианские садоводы соревновались друг с другом в выведении более ярких и крупных английских гибридов.

Благодаря стараниям таких замечательных людей, как Гертруда Джекил и Вита Сэквил Уэст, которые весьма дорожили прелестью и утонченностью этих цветов и владели множеством способов их использования, мы сегодня можем возродить эти прелести старинных английских садов.

Прелесть этих роз состоит в том, что их можно выращивать, как и раньше: с травяными растениями, травами и лавандой. К счастью, сохранилось более тысячи сортов роз, а коллекция в каталоге представляет перечень тщательно отобранных наиболее жизнестойких и интересных сортов этих волшебных цветов».

Каждый сорт роз в каталоге сопровождался качественной цветной фотографией и описанием цветка с точки зрения его происхождении, аромата и других существенных атрибутов. Подобная подача материала выгодно отличалась от сухих выхолощенных описаний, так характерных для других каталогов роз, лишенных также и фотографий. В каталоге Джона содержалось также руководство по уходу за растением, подрезанию, прививанию и другим аспектам культивирования и выращивания роз. По мере того как продвигалась работа над каталогом, становилось понятно, что Адрианн не сможет провести во Франции всю необходимую работу. Ее изначальные уверенность и энтузиазм так и не превратились в энергичные действия и опыт. И это не первый случай в истории, когда очевидная фортуна и удачное стечение обстоятельств не были подкреплены достаточной дозой реализма.

При этом события вокруг Джона также грозили принять новый оборот. Принимая предложение Дэвида Остина, Джон предполагал, что когда он достигнет определенного уровня квалификации, Остин предложит ему участие в акционерном капитале своей компании. Эта возможность исчезла, когда один из родственников Остина решил присоединиться к семейному бизнесу. Решение пришлось принимать раньше, чем планировалось. Джон и Дэвид расстались по-дружески. Отступные, которые уплатил Джону Дэвид, позволили опубликовать каталог. С суммой в 1000 ф.ст., которые были истрачены на издание каталога тиражом 2 тыс. экземпляров, Джон присоединился к тогдашней системе профессиональной подготовки и предпринимательства, обеспечивавшей пособие в размере 40 ф. ст. в неделю для основания собственного малого бизнеса.

Первоначальные прикидки относительно французского рынка предполагали, что потребуется примерно десять лет для утверждения новой марки на поприще индустрии выращивания роз. Поскольку в этой области марочные названия обычно отражали имена основателей или географические названия соответствующей местности, было решено, что новое для отрасли имя будет создано на основе принципиально иного подхода, который выразит концепцию продукта романтическим и образным путем. Поскольку Адриенн и Франция уже не имели отношения к бизнесу, Джон напечатал каталог в Великобритании, но сохранил французское название Roses du Temps Passe. Поскольку это выражение не имело прямого перевода на английский язык, Джон беспокоился о его приемлемости для Великобритании. И, тем не менее, новая компания была зарегистрирована под этим названием как товарищество с акционерным капиталом и функциями, равномерно распределенными между Джоном и Терезой, его женой.

Первой задачей было выращивание 6000 роз. Второй задачей была продажа 5000 роз, которые достигнут рыночной кондиции осенью. Неотложной проблемой стал дефицит наличных средств: она была временно решена за счет банковского овердрафта в размере 1 тыс. ф.ст. Дефицит наличных денежных средств также сильно ограничивал возможности по продвижению. Частично в силу обстоятельств, а частично из-за весьма скептического отношения Джона к действенности маркетинговых средств рекламная деятельность, маркетинговые коммуникации и деятельность по продвижению ограничивались только попытками обеспечить освещение нового предприятия в прессе.

Интерес средств массовой информации был незначительным. Из-за своей непредусмотрительности Джон решил было, что он не смог достаточно точно определить сущность своего бизнеса и довести новизну идеи до такой ноты, которая заинтересовала бы издателей и заставила бы их писать о новом начинании. К концу октября розы были готовы для продажи, но ни одного заказа не поступило. Банк вознамерился отозвать свой овердрафт. Новое предприятие рисковало не выжить в первый год своего существования. Требовалось немедленно что-нибудь предпринять.

Джон придумал разработать инновационный подарочный ваучер с открыткой, изображающей розу и детали каталога роз. Приобретший его получал возможность заказать розы на эту стоимость напрямую из компании RTP. Были выпущены пресс-релизы, в которых основной упор был сделан на новый подарочный ваучер, а не на розы. В этот раз реакция прессы были иной и немедленной. В ведущих газетах - The Financial Times, The Times, The Daily Telegraph — на одной и той же неделе появились редакционные материалы. Весь запас роз был продан в розницу по средней цене 4 ф.ст. за штуку, оборот в первый год операций составил 24 тыс. ф.ст.

Урок по поводу ценности освещения в средствах массовой информации не прошел даром. Именно желая разработать более планомерный подход к деятельности паблик рилейшнз, Джон решил принять участие в Выставке цветов в Челси 1985 г. Он полагал, что это позволит ему установить более тесные взаимоотношения со средствами информации и даст возможность встретиться с потребителями, что весьма важно для его бизнеса, связанного с прямой почтовой рассылкой. И хотя Вудлендс-хаус мог представить возможности для выполнения персональных заказов, они не шли ни в какое сравнение с широкими возможностями крупных питомников Дэвида Остина и Питера Бейлиса, которые они могли обеспечить, используя свою сеть обширных оранжерей, оптовую сеть и розничную торговлю. Наконец, желание Джона быть воспринятым в отрасли всерьез и надолго предполагало, что престиж и представление на выставке в Челси будут незаменимы.

Но участвовать в выставке в Челси можно только по приглашению Королевского общества садоводов. Выставочное пространство предоставляется бесплатно, но при этом высоки прочие затраты: оплата дизайна стенда, транспортировки выставочного материала и десятидневного размещения в гостинице в Лондоне. А, как известно, малый бизнес, страдает от дефицита наличных средств. Но, возможно, более разрушительными для бизнеса являются альтернативные затраты, а именно: упущенное время, которое могло быть посвящено выращиванию роз и ведению бизнеса. Так что участие в выставке в Челси отнимало массу времени. Но была и проблема номер один - заставить розы зацвести почти на месяц раньше срока. Единственной возможностью принять участие в выставке цветов в Челси на заре развития бизнеса Джон полагал использование выставочного стенда на паях с кем - нибудь. Сотрудничество было единственным средством решить проблему дефицита времени, денежных средств и выставочного материала. Партнером Джона стала Джейн Фернли-Уиттингстолл, садовод-дизайнер. Побочным продуктом сотрудничества был интерес к принципам и практике садового дизайна, который оказался критически важным для последующего развития компании RTP.

Другим побочным эффектом участия в выставке Челси - 85 была возможность установления контактов с французской прессой. Результатом стала статья в журнале Le Figaro. Намеченная к публикации статья вновь вернула мысли Джона к Франции. Его каталог был переведен на французский язык, и в разделе объявлений в красочном французском садоводческом каталоге L'Ami du Jardin появилось объявление о приглашении к сотрудничеству агента по продаже роз. Единственным откликнувшимся на это объявление человеком с общей подготовкой в сфере садоводства был мсье Могар, работник питомника из Бретани, специализирующийся на травяных растениях. Мсье Могар посетил Стреттон, а ответный визит Джона в Бретань показал, что бизнес мсье Могара совсем незначителен, в основном это посреднические операции, но он работает также в области дизайна садов и ухода за ними.

В процессе переговоров с мсье Могаром был взаимно оговорен наиболее удобный и экономичный доступ компании RTP на французский рынок. Механизм операций был предельно прост. Компания RTP будет осуществлять продвижение своего продукта на французском рынке непосредственно из Великобритании, заказы должны поступать напрямую к мсье Могару, обязанностью которого станет сбор заказов. Затем он будет собирать плату за заказы и пересылать их в компанию RTP, которая будет подбирать и упаковывать заказанные розовые кусты с голыми корешками. Перевозиться они будут автомобильным транспортом, крупными партиями, по несколько заказов, поэтому можно будет обойтись одним комплектом таможенных документов и медицинских сертификатов на всю экспортируемую партию роз. А затем мсье Могар станет производить рассылку заказов индивидуальным заказчикам. Собрав плату за заказы, он будет переводить 70% дохода от продаж в Великобританию, в компанию Джона. Бизнес обещал быть весьма прибыльным, поскольку во Франции средняя розничная цена на розы является практически фиксированной и эквивалентна 5 ф.ст. по сравнению с 4 ф.ст. в Великобритании. Этот уровень цен специально установлен Джоном, и он на 10% ниже, чем цены таких крупных питомников, как у Дэвида Остина и Питера Бейлиса. Кроме того, затраты на рассылку заказов на территории Франции должен был покрывать мсье Могар, в то время как компания RTP осуществляла только оптовые отгрузки.

Статья в Lе Figaro имела большой резонанс в обществе, и запасы роз Джона были быстро распроданы. И снова Джон обратился мыслями к экспортному бизнесу, который и был первоначально задуман, но от которого он на время отказался. Французские экспортные операции компании Джона были упомянуты в трехстраничной статье с цветными фотографиями, опубликованной Королевским садоводческим обществом Великобритании в престижном специализированном журнале The Garden. Эта статья подогрела интерес владелицы итальянского питомника роз Vivaio Анны Пейрон. Vivaio осуществлял довольно крупные операции, правда, в портфеле его заказов розы отсутствовали. В соответствии с этим интересом состоялись деловые визиты сторон, которые, правда, привели к существенному изменению французской модели сотрудничества.

Уверенность Джона Скэрмана все росла. Выставка в Челси прошла успешно, в результате последовали пресс - релизы и статьи. Компания RTP чувствовала себя достаточно уверенно, чтобы увеличить объем посадок роз до 15 тыс., но сохраняющийся на низком уровне оборот (32 тыс. ф.ст. в 1985 г.) в сочетании с большим объемом запасов роз вновь продуцировал проблему дефицита наличных средств. В отличие от RTP итальянская компания Vivaio не имела подобных трудностей и стремилась полностью использовать то, что считалось новой возможностью на итальянском рынке. В результате стороны подписали соглашение о франшизе, которое было обоюдовыгодным. Компания RTP предоставила итальянскому партнеру право использовать свой каталог за единовременную плату в размере 10 тыс. ф.ст., причем перевод и публикация каталога на итальянском языке осуществлялись за счет получателя франшизы Vivaio. Кроме того, в обязанности компании RTP входило обучение итальянских специалистов уходу за розами. Компания RTP предоставила компании Vivaio 4 тыс. привитых растений, которые Джон лично доставил на самолете из Лондона в Милан, упаковав их в два больших кофра. В дополнение к этому пакетное соглашение о франшизе предусматривало выплату британской стороне 5% объема продаж и еще 2,5% за техническую поддержку.

Однако известно, что экспортные операции редко проходят без сучка и без задоринки. Грузополучатель RTP во Франции столкнулся с проблемой доставки партии товара заказчикам во Франции. Позвонив в компанию RTP в Великобритании, он получил указание разделить партию на отдельные заказы и доставить их по назначению. Мсье Могар был объявлен банкротом и скрылся, хорошо еще, что он не задолжал компании Джона. Агентские операции взяли на себя французский грузополучатель и его жена. В 1986 г. программа посадок роз компании RTP увеличилась до 25 тыс. штук. Вновь на выставке в Челси выставочный стенд использовался на паях с Джейн Фернли - Уиттингстолл. Одним из элементов дизайна выставочного стенда был туннель из роз, сконструированный из металлических арок. Весь тоннель был продан прямо с выставочного стенда матери Сары Фергюсон, что очень способствовало активному развитию этого нового продукта. Арки и крытые аллеи из вьющихся розовых кустов были представлены на рынок под торговой маркой RTP для продажи прямо с выставочного стенда. Их производство осуществляла местная мастерская металлоремонта. Помимо традиционных выпускаемых для выставки пресс-релизов продвижение садовых арок ограничивалось простым вложением рекламных листовок в каталоги роз.

Однако продажа арок разочаровала Джона. Он предполагал, что потенциальные покупатели имеют четкое представление о том, что представляет собой «цена арки», которая должна была формироваться с учетом цен на деревянные арки, которые можно купить в любом садоводческом центре. По этой причине, ему представлялось, что 20-процентная надбавка не должна была отпугнуть потенциальных покупателей.

В 1986 г. активно продолжалась деятельность по продвижению через средства массовой информации. Например, статья на половину страницы в Sunday Times, посвященная вьющимся розовым кустам, имела большой резонанс. Джон представил журналу также фотографии розовых кустов. Кроме того, в компании RTP велись досье на каждого из ведущих журналистов, и им было обещано предоставление каждый год по новой истории. Аналогично накапливалась база данных обо всех тех, кто обращался в компанию за каталогом роз. Именно использование этой системы убедило Джона в ценности рекламы в средствах информации по сравнению с редакционными статьями в прессе.

Компания RTP провела эксперимент с трехмесячным размещением рекламы в разделе садоводство газеты Daily Telegraph. Предлагалось бесплатное предоставление каталога, и от обращений за каталогом не было отбоя. Однако лишь самая минимальная часть таких обращений трансформировалась в реальные заказы. В противовес этому респонденты на статьи в газетах должны были приобретать каталог за 1 ф.ст., и в этой группе потенциальных клиентов коэффициент превращения обращения в заказ составил 1:4. Это различие было объяснено тем, что редакционная статья в газете может эффективно сформулировать перспективы рассматриваемого продукта и привлечь для обсуждения этого вопроса квалифицированных специалистов по садоводству.

Таким образом, редакционные статьи в газетах рассматривались как основное средство продвижения. В свою очередь, имена тех, кто приобретал каталог, вносились в базу данных потребителей, которая к концу 1986 г. насчитывала уже около 3 тыс. имен. При этом туда включались только те, кто приобретал каталог, а не те, кто просто обращался за ним. Именно состоящие в базе данных, рассматривались компанией RTP как потенциальные покупатели и наипервейший источник перспектив для будущих продаж. По подсчетам компании RTP, около 30% потребителей готовы были совершить повторную покупку, по крайней мере, хотя бы еще раз. Тогда компания RTP начала использовать базу данных для прямой рассылки специальных предложений, особенно в конце сезона, когда начиналась полоса сезонных распродаж.

Итак, 1986 г. был годом экономического процветания. Его влияние на бизнес компании RTP было двояким. С одной стороны, рынок недвижимости процветал, и увеличивающееся число переездов граждан предполагало растущий спрос на планировку и перепланировку приусадебных участков. А каталог компании RTP предлагал бесплатные схемы дизайна и посадки садовых растений, которые можно было рассматривать, уютно устроившись за кухонным столом и потягивая вино после утомительного рабочего дня. Джон имел полную свободу самостоятельно подбирать число и сочетание разных сортов роз для дизайна. При этом следовало бороться с искушением завышения поставок и поддержки «слабых» продавцов, чтобы поддерживать на высоком уровне репутацию компании, которая являлась краеугольным камнем всей деятельности компании и ее привлекательности для новых и новых клиентов. Было подсчитано, что на тот момент портфель заказов почти на треть состоял из схем дизайна для садов, причем среди них была значительная доля индивидуальных заказов стоимостью около 500 ф.ст., тогда как средняя стоимость индивидуального заказа в прошлый период составляла 25 ф.ст.

Вторым существенным фактором, влияющим на деятельность компании, было то, что наибольший вклад в увеличение ее благосостояния (и одновременное снижение уровня налогообложения) обеспечивали состоятельные клиенты RTP. Богатую клиентуру привлекали изысканность и эксклюзивный характер набора продуктов компании в сочетании с действенными маркетинговыми инструментами, в число которых входили помещение редакционных статей о компании RTP в самых модных периодических изданиях, информативный, красочный, со вкусом сделанный каталог, участие в ежегодной выставке в Челси, а также добрые личные отношения с рядом ведущих журналистов, дизайнеров и клиентов. Хотя личные взаимоотношения и не являются главным инструментом маркетингового комплекса компании, но все же некоторая их часть строилась и продолжала строиться за счет личных обращений клиентов непосредственно в Стреттон и установления с ними личных контактов. Для расширения основы установления контактов Джон пересмотрел каталог роз и включил в него образец садового дизайна, разработанного Джейн Фернли-Уиттингстолл, который он в натуре воспроизвел на своем участке в Стреттоне в качестве еще одной достопримечательности для привлечения клиентуры. На создание этого дизайна потребовалось 3 тыс. ф.ст., что представляло для Джона значительную сумму, с учетом того, что реальный прямой или опосредованный вклад личных контактов в увеличение объема реализации с трудом поддается оценке.

В 1986 г. оборот компании RTP более чем удвоился и достиг 75 тыс. ф.ст., однако следует учесть, что в этот показатель включена единовременная оплата лицензии итальянской компанией Vivaio. Компания RTP арендовала дополнительный участок земли в 10 акров, что позволило увеличить посадки до 60 тыс. растений.

В 1987 г. были осуществлены инновации в области продвижения товара на рынке. Компания установила контакты с журналами, в которых стали появляться специальные предложения читателям — приобрести набор из роз четырех старинных сортов по цене 19 ф.ст. Подобные специальные предложения были выгодны всем заинтересованным сторонам. Так, для читателей эта цена была на 20% ниже нормальной розничной цены. Журналу, кроме выгоды от заключения договора с компанией RTP (по которому на его долю приходилось 40% цены специального предложения), это обеспечивало дополнительный объем продаж журнала.

Самой компании Джона поступало лишь 60% цены специального предложения, но при этом она имела целый ряд выгод. Во-первых, используя накопленный опыт, журнал имел возможность довольно точно прогнозировать ожидаемый объем продаж роз по специальному предложению. С учетом того, что цикл заказа для компании RTP составляет примерно один год, это позволяло ей выращивать вполне определенное количество цветов специально для предложения. Кроме того, заранее зафиксированное сочетание цветов обеспечивало значительную экономию времени на упаковке (как правило, на упаковку набора цветов по специальному предложению уходило 20 с. по сравнению с 3,5 мин, требующихся на упаковку других заказов). Во-вторых, все расходы по продвижению товара компании брал на себя журнал: в частности, компания RTP не несла дополнительных расходов на предоставление потенциальным клиентам каталога. В - третьих, имя компании RTP представлялось садоводческой общественности, хотя фактически списки клиентов и потенциальных клиентов продолжали оставаться исключительной собственностью журнала и иным путем были недоступны для использования RTP. Первое специальное предложение набора роз читателям появилось в популярном среди садоводов журнале Homes and Gardens, при этом фактически было продано 3 тыс. наборов против прогноза в 2,5 тыс.

К 1990 г. компания RTP размещала специальные предложения в трех специализированных журналах: Homes and Gardens, Ideal Home и Соuntrу Homes and Interiors.

Начиная с 1987 г. выросла заинтересованность компании RTP в новом совместном предприятии. Частично из стремления сократить зависимость от почтовых заказов, частично в целях повышения прибыльности предприятия, а частично просто из любви к искусству Джон начал рассматривать возможность производства розового масла.

На самом деле Джон начал выращивать розы специально для получения розового масла сразу же после того, как обустроилось и встало на ноги его предприятие в Стреттоне. К рассматриваемому моменту у него был выведен подходящий сорт, приближающийся к характеристикам, требующимся специально для производства розового масла. Теперь ему нужен был доступ к парфюмерным компаниям, а также возможности для выращивания нужного сорта роз, распространения и финансирования. Джон уже сделал достаточно много для решения первой из этих задач.

Две следующие задачи требовали создания совместного предприятия с партнером. Чтобы выращивать розы в нужном масштабе для производства розового масла (и при этом относительно недорого), требовались хорошие почвы, климатические условия, а также затраты на труд, совершенно отличные от тех, которые имели место в Великобритании. Иными словами, требовался партнер в стране с более теплым климатом, доступностью земельных участков и дешевой рабочей силой. Страны Западной Европы использовали для этих целей Францию и Италию, но это было сопряжено с достаточно высокими затратами. Болгарию пришлось сразу исключить из потенциальных партнеров из-за сложностей установления деловых контактов со страной, входящей в восточный блок. Турцию также пришлось исключить, поскольку проведенные аналитические исследования показали, что традиционные методы выращивания роз в этой стране привели к серьезным проблемам с высокой заболеваемостью растений.

Дальнейшие аналитические исследования показали, что наиболее подходящим партнером является Марокко, страна, которая удовлетворяет всем необходимым критериям. В Марокко имелось необходимое сочетание климатических условий и высоты над уровнем моря в районе предгорий Атласских гор. В стране традиционно существовала индустрия выращивания роз, что предполагало наличие соответствующих навыков и опыта. Затраты на труд были невысоки. Кроме того, благодаря регулярным туристическим маршрутам в Марокко, предлагаемым туристическими агентствами на выходные и праздничные дни, были также невысоки затраты на деловые поездки. В стране имелась хорошо развития коммерческая и управленческая инфраструктура. Наконец, политический и коммерческий климат в Марокко способствовали привлечению иностранных деловых партнеров и созданию совместных предприятий с ними. Компания RTP полагала, что проект совместного предприятия по производству розового масла будет весьма привлекателен для такой страны, поскольку он будет способствовать развитию национального экспорта.

Хотя окончательные рамки соглашения о совместном предприятии должны были оговариваться с конкретным кандидатом в партнеры, Джон предварительно рассчитал, что компания RTP примет на себя обязанность поставить первоначальный набор эксклюзивного посадочного материала (с кодовым названием Woodlands), обучить персонал навыкам и приемам агротехники и т.д., а также будет отвечать за реализацию готового розового масла парфюмерным компаниям. Местный партнер, со своей стороны, должен будет предоставить участок земли и обеспечить труд по массовому выращиванию розовых кустов, а также закупит предприятие по производству розового масла и будет руководить его деятельностью. Оба партнера будут делить прибыль пополам, а RTP будет платить заранее оговоренную цену за розовое масло исходя из его качества.

В соответствии с этими бизнес-планами в октябре 1988 г. Джон предпринял деловую поездку в Марокко, чтобы на месте убедиться в пригодности страны для его садоводческого проекта и поискать потенциальных партнеров. С помощью Британско - Марокканского общества ему удалось организовать несколько деловых визитов в садоводческие хозяйства в окрестностях Агадира и Марракеша, многие из которых специализировались на выращивании фруктов и садовых цветов.

В своих предварительных расчетах Джон отразил количество и качество роз, которые осмотрел в этих хозяйствах.

Плотность посадок	70 тыс. роз на 1 га;
Урожай роз (за основу принято, что за год один розовый куст дает 50 цветков средним весом 4 г)	14 т/га;
Допущения на задержку в росте или болезни цветов	-4 т/га
Минимальный выход розовых цветков	10 т/га
Выход масла (за основу принято, что 1 кг розового масла получается из 4 т цветков)	2,5 кг
Стоимость продаж (2,5 х 3000 ф.ст.)	7500 ф.ст.
Затраты на производство, упаковку и реализацию	-2500 ф.ст.
Валовая прибыль	5000 ф.ст.

Казалось, что относительно высокая прибыль должна привлекать марокканского партнера — производителя роз, поскольку в Марокко их продукция (садовые цветы) продавалась по заниженным ценам из-за затоваривания рынка. Несколько производителей заинтересовались предложением Джона, но при этом выяснилось, что они рассчитывают на куда больший объем деятельности, чем наметил Джон. Он стал опасаться, что утратит контроль над предприятием, а если предоставит марокканскому партнеру свой эксклюзивный посадочный материал Woodlands, то оставит себя «на милость» партнера. Таким образом, проект совместного предприятия был пока заморожен.

А тем временем оборот компании и объем операций в Великобритании неуклонно росли. В 1987 г. RTP самостоятельно, без партнера, участвовала в ежегодной выставке в Челси, поскольку Джейн решила не выставляться. Выставочный стенд RTP представлял собой стену древнего замка, увитую розами старинных сортов. На следующий год на выставке Челси-98 выставочный стенд Джона оформлял его приятель Брайан Гловер, управляющий музеем Королевского Шекспировского общества в Стратфорде-на-Эйвоне. Оформление стенда было посвящено теме «Война Алой и Белой розы» и имело огромный успех. Оборот компании RTP возрос до 95 тыс.ф.ст., что позволило посадить 100 тыс. роз. Кроме того, Брайан Гловер познакомил Джона с Леони, которая была импортным агентом, работающим в Хокенхейме (Германия). Она осуществляла импортные операции по целому набору товаров, включая вывески для пабов, но в этом разнообразии не было садоводческих культур.

Однако Леони полагала, что у товара компании RTP имеется значительный потенциал на германском рынке. Она договорилась с немецким фотографом, который сделал фотографии сада Джона в Стреттоне. В 1989 г. фотографии вместе со статьей о Скэрманах были опубликованы в двух немецких журналах — Architektur und Wohlen и Krauter und Ruben. Название последнего дословно переводится как «Капусты и репы», и на первый взгляд это может показаться не совсем подходящим изданием для предоставления общественности ароматных роз старинных сортов. Но этот журнал занимал важные позиции в движении «зеленых» в Германии. Результат был ошеломляющим. Немедленно было продано 10 тыс. роз, и это на рынке, на который, как полагал Джон, будет весьма трудно проникнуть.

Взаимоотношения с Леони были официально оформлены, но на иной, чем раньше, основе. Предполагалось, что розы будут поставляться на рынок под товарным именем RTP, а роль дистрибьютора возьмет на себя Леони. Экспортная цена была зафиксирована на уровне 2,25 ф.ст. за одну розу, а вся маркетинговая деятельность в Германии должна была осуществляться Леони. Каталог компании был переиздан в Германии, причем все расходы оплатила Леони.

К 1989 г. оборот компании достиг 125 тыс. ф.ст., но рост объемов выращивания роз в Стреттоне замедлился. Хотя оборот компании с 1984 по 1989 г. неуклонно возрастал, Джон почувствовал, что темп развития его предприятия замедлился и ему приходится прикладывать гораздо больше усилий, чтобы сохранить его. Например, расходы по продвижению товара на рынке возрастали пропорционально объему продаж, особенно по отношению к все возрастающему числу почтовых рассылок рекламного и информационного материала, а также материала, связанного со сбором средств, рассылаемых всем адресатам списка. Джон начал подозревать, что его компания действует в рыночной нише, которая уже выказывает признаки насыщенности. Беспокойство по этому поводу, в сочетании с проблемами найма персонала и признанием слишком высокого уровня затрат, привели к полной переоценке стратегии действий компании.

Выращивание роз в Стреттоне было исключительно трудоемким, сбор и упаковка цветов осуществлялись слишком медленно. Кроме того, эта деятельность отнимала у Джона и Терезы непозволительно много времени. Дополнительной проблемой был дефицит средств, необходимых для финансирования расширения производства. Остроту проблеме придавало то, что между посадкой роз и их продажей проходит не менее 18 месяцев (однако компания RTP изо всех сил сопротивлялась соблазну завысить прибыльность путем завышения оценки стоимости запасов роз, которые в документах бухгалтерской отчетности отражаются по себестоимости). Таким образом, было принято решение заключить субконтракт с профессиональным оптовым питомником по выращиванию роз в Лестершире. Компания RTP принимала на себя обязанности закупать ежегодно 100 тыс. роз определенного ассортимента и по согласованной цене, но при гарантии первоклассного качества цветов.

Джон имел намерение изменить профиль специализации своей компании, превратив «производителя» роз в маркетинговую организацию и одновременно усилить контроль управления и администрирования. Были наняты два сельскохозяйственных работника, а Джон принял на себя обязанности, раньше выполнявшиеся помощником-клерком, который был занят неполный рабочий день. Девизом времени стало «Обучение и приведение в соответствие».

В 1990 г. в последний раз объем продаж был обеспечен розами, выращенными компанией, и, казалось, что год начинается удачно. Объем экспортных продаж составлял 50% оборота компании, именно за это достижение она была премирована наградой на Европейской церемонии в Стаффордшире. Но вскоре на выставке в Челси грянул спад. Продажа с выставочного стенда сократилась на 30% по сравнению с предыдущим годом, но это было только началом обрушившихся на компанию несчастий. Из-за экономического спада в стране у потребителей сократились объемы располагаемого (чистого) дохода и соответственно уменьшилось число переездов в связи со сменой места жительства. Сады клиентов компании Джона к тому моменту уже были насыщены розами. В довершение всего огромный ущерб, нанесенный самостоятельным именам Ллойда вследствие экономического спада³, больно ударил по многим основным состоятельным клиентам компании RTP.