Механізм формування інноваційної політики підприємства

Підприємство формує власну інноваційну політику, орієнтую­чись на державну інноваційну політику, яка визначає пріоритетні напрями розвитку НТП й забезпечує їхню підтримку, власні інтере­си й ресурсні можливості, потреби ринку (рис. 4).

Цікаво, що ідею нового технічного вирішення або шлях до нього підказують потреби ринку (45 %), умови виробництва (ЗО) та аналіз технічних можливостей (21 %).

Рис.4. Механізм формування інноваційної політики підприємства

Інноваційна політика підприємства повинна враховува­ти особливості тієї галузі, до якої воно належить. Належ­ність до певної галузі значною мірою впливає на можливості стратегічного вибору, обумовленого як рівнем конкуренто­спроможності продукції на світовому ринку, так і конкурен­тними позиціями фірми на внутрішньому ринку. Це, у свою чергу, передбачає формування відповідної інноваційної по­літики для забезпечення реалізації обраної стратегії.

Розробка інноваційної політики підприємства передбачає визначення мети і стратегій його розвитку на найближчу й пода­льшу перспективи, виходячи з оцінки потенційних можливостей підприємства й забезпеченості його відповідними ресурсами.

Розглянемо детальніше основні елементи механізму інноваційної політики підприємства, а саме — цілі й стратегії його розвитку.

Якщо розглядати цілі як картину майбутнього результату, на який спрямовано зусилля підприємця, їх підрозділяють на:

- функ­ціональні (підтримка досягнутого стану системи);

- нові (набуття системою нового якісного стану).

Стратегічні цілі підприємства характеризують кількісний (ринкові цілі: обсяг, зростання, доля ринку) або якісний (інноваційна поведінка) бік очікуваного ре­зультату. Постановка й формулювання стратегічних цілей є вихідною ба­зою для вибору й розробки стратегій, що забезпечують їхню реа­лізацію.

Стратегія в загальному вигляді — це пошук найбільш ре­зультативних варіантів вводу в дію ресурсів (капіталу, робочої сили) відповідно до головних цілей підприємства й з урахуванням ситуації на ринку, як на даний момент, так і очікуваної. Стратегія передбачає розробку обґрунтованих дій і правил (програм, проек­тів) досягнення поставлених цілей, зважаючи на науково-техніч­ний потенціал підприємства та його ринково-збутові можливості.

Розробка інноваційних стратегій на підприємстві є прерогативою най­вищих ешелонів управління й базується на вирішенні комплексу завдань: розробці стратегічних цілей; оцінці можливостей і ресурсів підприємства для їхньої реалізації; аналізі тенденцій у маркетинговій діяльності і в науко­во-технічній сфері; визначенні інноваційних стратегій з вибором альтерна­тив; підготовці детальних оперативних планів, програм, проектів і бюдже­тів; оцінці діяльності підприємства (окремої стратегічної ланки) на основі певних критеріїв з урахуванням встановлених цілей і планів.

Розрізняють такі види інноваційних стратегій підприємства:

1. Стратегія наступу. Вона передбачає стрімкий розвиток організації: збільшення масштабів виробництва, освоєння нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоюван­ня міцних конкурентних переваг. Базується на наступально-ризиковому та наступальному типах інноваційної політики.

Наступально-ризиковий тип інноваційної політики спрямований на піонерне впровадження радикальних ін­новацій, створених фірмою. Як правило, до такого типу стратегій вдаються венчурні (ризикові) фірми, які спеціа­лізуються на створенні нового продукту. Їх інноваційна по­літика відрізняється ризикованістю, великою наукомісткістю створених продуктів, оперативністю упровадження новацій.

Наступальний тип інноваційної політики властивий зазвичай потужним фірмам з власними дослідними лабо­раторіями, відділами, що постійно працюють над створен­ням нових продуктів у відповідній галузі (як, наприклад, компанія Місrosoft), або компаніям, що спроможні виді­лити значні кошти на придбання права на випуск нового продукту в іншої фірми. Завдяки своїм великим фінансо­вим можливостям вони можуть швидко розгорнути масове виробництво нового продукту, завоювати значну частку ринку.

Стратегія наступу в цілому полягає в завоюванні першого місця на ринку. Вимагає наявності фахівців високої кваліфікації, проведення великої організаторської роботи, та має й ряд переваг.

2. Стратегія стабільності. Вона полягає у підтриманні існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності. Як правило, її дотримуються фірми, що виго­товляють продукцію із тривалим стабільним попитом. У цьому разі інноваційна політика має забезпечувати умови для підвищення конкурентоспроможності даної продукції з метою утримання позицій і частки на ринку. Такої стра­тегії дотримуються, зокрема, провідні вітчизняні підпри­ємства, що працюють у галузі харчової промисловості — компанії «Світоч», «Крафт Фудс Україна», «Оболонь», «Чумак» та ін. Тривалий життєвий цикл продукції таких фірм дає змогу їм не лише вдосконалювати поточну діяль­ність, а й накопичувати кошти для поступового переходу від випуску одного виду продукту до іншого. Тому таку ін­новаційну політику називають еволюційною. Еволюційний тип інноваційної політики формує умови для досконалі­ших рішень поточної діяльності підприємства: технології виготовлення продукції, її модифікації в межах базової конструкції, розширення ринкової ніші, вдосконалення маркетингових інструментів тощо. Це дає змогу фірмі про­тягом тривалого часу утримувати стійкі позиції на ринку, вносячи поліпшувальні зміни у технологію, дизайн про­дукту або способи стимулювання його збуту.

3. Захисна стратегія. Вона спрямована на утримання позицій фірми на ринку і попередження банкрутства. Опи­рається, як правило, на інноваційну політику еволюційно­го типу, однак інноваційний пошук (через обмежені фінан­сові ресурси) зосереджується на заходах, що дають змогу скорочувати витрати на випуск продукції з метою знижен­ня її ціни і збереження конкурентоспроможності. Це не тільки заходи щодо зменшення виробничих витрат, а й проекти реструктуризації, спрямовані на підвищення ефективності управлінської діяльності, проекти реоргані­зації роботи допоміжних та обслуговуючих підрозділів то­що. Крім того, інноваційна діяльність спрямовується на відшукування споріднених видів бізнесу, перехід до яких не потребує значних коштів, водночас даючи змогу фірмі ще певний час протриматись на ринку.

Залежно від кон'юнктури ринку і стійкості фінансово­го становища підприємства в межах захисних стратегій виокремлюють:

• стратегію скорочення витрат;

• стратегію «ліквідації зайвого» (підрозділів чи видів діяльності, які перестали бути рентабельними);

• стратегію диверсифікації (переорієнтації ділової ак­тивності на інший, вигідніший вид діяльності).

Захисна стратегія - це досить затратомістка стратегія підвищення техніч­ного рівня виробництва, впровадження досліджень і розробок якої не претендує на провідні позиції в певній галузі, а полягає в тому, щоб не відставати від інших у техніко-технологічному розвиткові.

4. Традиційна — прагнення лише до підвищення якості виготовлюваних виробів, що в довгостроковій перспективі є гарантією відставання підприємства спершу в техніко-технологічному, а згодом — і в економічному аспектах;

5. Опортуністська — коли зусилля підприємства спрямовані на пошук такого виду продукції, який не потребує особливих вит­рат на дослідження й розробку, але дає змогу виробникові уп­родовж певного періоду бути присутнім на ринку одноособово. Пошук і використання таких ніш ґрунтуються на глибокому знанні ринкової ситуації, високому рівні техніко-технологічного розвитку та великих адаптаційних спроможностях підприєм­ства, що, однак, не виключає високого ступеня ризику швидкої втрати монопольного становища.

6. Імітаційна — набуття нової технології через закупівлю ліцен­зій. Це дешевше й надійніше, ніж власні розробки та витрати на нові винаходи. Така стратегія досить успішна, проте для ос­воєння оригінального продукту розумової праці, що створює монопольну ситуацію, потрібні висока кваліфікація фахівців і постійна підтримка досягнутого рівня;

7. Залежна — коли дрібні підприємства виконують замовлення най­більших на виробництво нового продукту або виробничого методу;

На початковому етапі розвитку підприємства, з огляду на ступінь відсталості його техніко-технологічного рівня, починати проведення наступальної стратегії неможливо. Ступінь підготовленості такого підп­риємства дасть змогу застосувати лише стратегію традиційного типу. Однак наскільки швидко підприємство зуміє змінити стратегію, перейти від становища імітатора, що користується чужими результатами техноло­гічного розвитку, до наступальної стратегії, яка ґрунтується на творчих можливостях колективу, багато в чому залежить від політики керівництва.

Єдиної, успішної для всіх підприємств моделі інноваційної стратегії не існує. Вибір стратегії залежить від великої кількості факторів, в т.ч. від ринкової позиції підприємства, динаміки її змі­ни, виробничого й технічного потенціалу підприємства, продукту чи послуг, що виробляються, стану економіки, культурного середовища та ін.