4. Ключевые компетенции менеджеров в управлении оргповедением и самоэффективность менеджера по персоналу.

Как использовать компетенции в управлении персоналом?

На сегодняшний день компетенции – наиболее универсальный инструмент для использования в кадровых программах. Например, с помощью специальных можно оценить эффективность поведения того или иного сотрудника. Имея на руках информацию о степени развития у того или иного сотрудника, можно составить для каждого из них программы личного развития, а не отправлять на один и тот же тренинг сотрудников с разными уровнями компетенций. Кроме того, наличие разработанных компетенций позволяет более четко формулировать техническое задание на обучение для тренинговых компаний – они будут продумывать программу не «в целом и общем», а конкретно под ваши требования.

Наличие компетенций – одна из составных частей программы управления по целям. Те компании, которые включают в цели сотрудника также цели по развитию, уже ощутили результаты этого эффективного способа развития и мотивации.

Степень развития компетенций может служить основанием для переменной или базовой части заработных плат и применения мотивационных схем.

Безусловно, наличие компетенций помогает организовать подбор сотрудников. Применяя специальные несложные техники для оценки ключевых компетенций уже на этапе собеседования, можно более точечно производить отбор.

Ключевые компетенции менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Таким образом, понимаемая компетентность предполагает наличие у человека определенных знаний, включая узкоспециальные, особых способов мышления и навыков, понимания меры ответственности за результаты своих действий. Высшие уровни компетентности предполагают наличие у специалиста, менеджера высокого уровня инициативы, организаторских способностей, позволяющих эффективно организовать совместное решение проблем, способности оценивать последствия своих действий в более широком временном и социальном горизонте. Природа компетентности такова, что оптимальные результаты в решении задач достижимы лишь при условии глубокой личной заинтересованности человека.

Компетентность в профессиональной деятельности - это:

• готовность к совместной деятельности в группе, в условиях сочетания внутригрупповой и межгрупповой конкуренции;

• умение сочетать свои личные интересы с интересами группы и подчинять свои интересы достижению общего успеха;

• способность принимать решения под внешним давлением в условиях ограниченного времени;

• способность принимать на себя ответственность за результаты проведения своих решений в жизнь.

Сегодня человек, занимающий в организации должность специалиста, менеджера, должен обладать определенным набором компетентностей, позволяющих ему обеспечивать достижение поставленных перед ним целей путем эффективного взаимодействия с коллегами и конкурентами в процессе делового общения и организации деятельности подчиненных. Для этого менеджер должен постоянно работать над повышением своей компетентности в управлении персоналом, учитывать личностные особенности партнеров, конкурентов и подчиненных. Особое внимание должно уделяться им выработке умения позитивного разрешения конфликтных ситуаций, которое должно осуществляться таким образом, чтобы в результате разрешения конфликта и сама организация и ее персонал и сам менеджер выходили на новый, более высокий уровень развития. Ключевыми в этом плане являются техники управляющих воздействий на персонал, позволяющие обеспечить его вовлечение в креативный процесс, в том числе и через создание управляемой конфликтной ситуации.

Самоактуализация - это творческий, креативный процесс. Достижение значимого успеха в бизнесе, науке, культуре, искусстве в последние годы требует наличия в коллективе личности, способной генерировать новаторские идеи, которые реализуются сплоченной группой, действующей как коллективный субъект. Однако для достижения успеха в творчестве человек должен обладать специфическими способностями: он должен быть способен подвергать сомнению и беспощадной критике любые авторитетные теории; идти наперекор мнению группы, коллектива; сознательно противопоставить свою идею общественному мнению и не только выстоять в борьбе, но и сплотить и повести за собой группу. Вполне очевидно, что обладатели таких способностей не могут быть эффективными в качестве менеджеров, которые должны обеспечивать устойчивость и сбалансированность развития кампаний. Однако в качестве советников или консультантов, не интегрированных жестко во внутреннюю структуру организации, или в качестве сотрудников дочерних консалтинговых структур они могут приносить максимальный социально значимый эффект.

5. Значение организационных сценариев в управлении мотивацией участников оргповедения: найм и увольнение, оценка и обучение, постановка задач и контроль, мотивация и стимулирование.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и

процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для

побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее

(денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении

людей.

Менеджер, желающий повысить мотивацию на работе, должен учитывать три фактора:

 связь между усилиями и показателями выполнения

работы;

 связь между показателями выполнения работы и

результатами;

 существующие типы результатов.

Теория справедливости Адамса

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека.

Возраст, пол, образование, положение в организации – это некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы.

Работник воспринимает поощрение, сравнивая то, что он дает (вклад) и получает (отдача) с тем, что, соответственно, отдает и получает другой человек.

Необходимо создание четкой и понятной всем системы оплаты труда;

информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений;

выявление возможных случаев несправедливости; постоянный контроль за уровнем оплаты на рынке труда; сохранение суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

Теория Портера – Лоулера

Комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

Модель состоит из пяти переменных:затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от затраченных усилий, знаний, умений и других личных качеств.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратамиусилий и возможным вознаграждением.

Достижение результата даёт внутреннее вознаграждение (удовлетворение, самоуважение) и внешнее (премия, продвижение по службе).

Вознаграждение должно быть значимо для работника.

Рост заработанной платы стимулирует повышение производительности труда только при наличии определенных условий. Люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью и в то , что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Психологический контракт (ЭдгарШайн)

«Психологический контракт» использует элементывсех трех простых моделей мотивации:

 рационально-экономической

 социальной

 Самоактуализации

Взаимоотношения между работником и организацией- работодателем регулируются «психологическим контрактом», негласно заключаемым между ними.

Психологический контракт – это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время.

Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в ее работу и определенные представления о вознаграждениях, которые она должна в ответ предоставить работнику.

В отличие от контракта о найме и других официальных контрактов, статьи психологического контракта не формулируются в явном виде; Стороны могут даже не осознавать некоторые из своих ожиданий.

Выводы, вытекающие из концепции психологического контракта:

Большинство людей является членами нескольких организаций или групп одновременно и участвую в нескольких психологических контрактах. Люди не обязательно будут стремиться удовлетворить все свои потребности и достичь своих целей в рамках одного контракта.

Если психологический контракт по-разному понимается сторонами, это может стать причиной конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он может ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности и лени.

Усилия по повышению мотивации, по всей видимости, окажутся эффективными только в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

Ожидания людей и организаций со временем изменяются, а следовательно, изменяется и психологический контракт. Например, молодой человек может работать много, не считаясь со временем, чтобы добиться повышения по службе. Тот же человек, обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Поддержка. Работникам дается право принимать собственные решения.

Непосредственные руководители поддерживают такие решения.

Определенность роли. Работники хорошо знают, что от них ждут. Им понятны методы, которыми оценивается их работа, и известны стандарты, которым работа должна соответствовать.

Признание. Персональный вклад сотрудников, работающих в командах, выявляется, одобряется и поощряется различными способами.

Самовыражение. Работников побуждают к формированию собственного стиля работы

и проявлению своих личностных качеств.

Вклад. Работники не чувствуют себя "винтиками в огромном механизме", они осознают, что работа совершается и дает результат благодаря не только общим усилиям, но и индивидуальным.

Вызов. Работники воспринимают работу как источник положительной стимуляции.