9. Национальные и деловые культуры: влияние на организационное поведение. Кросскультурные различия в современном российском обществе с точки зрения организационного поведения.

Организационная культура – система представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других (совокупность ключевых характеристик, ценных с точки зрения данной организации).

Сущность любой организационной культуры отражают 7 основных характеристик:

1. инновации и готовность к риску

2. скрупулезность – внимание к мелочам, тщательный анализ ситуации сотрудниками

3. ориентация на конечный результат

4. ориентация на людей – степень, в которой руководство учитывает при принятии решений их последствия для людей

5. ориентация на команды – степень, в которой руководство отдает предпочтение командному

6. агрессивность

7. стабильность – степень, в которой руководство поддерживает статус-кво, вместо того чтобы стремиться к достижению более высоких результатов

Национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная культура.

В низкоконтекстных культурах сообщения выражаются главным образом посредством слов устной и письменной речи.

В высококонтекстных культурах слово передают лишь часть сообщения; об остальном необходимо догадываться исходя из языка тела и дополнительных контекстуальных ключей.

В полихронной культуре люди склонны делать несколько дел за единицу времени.

В монохронных культурах люди стараются делать одно дело в единицу времени.

Видимые параметры культуры включают в себя наблюдаемые различия в языке, временной ориентации, использовании пространства и религии.

Культуры различаются по глубинным основаниям ценностей и установок. К 5 параметрам национальной культуры Г. Хофстед относит следующие: дистанцию власти, индивидуализм-коллективизм, избегание неопределенности, маскулинность-феменинность и долгосрочную/краткосрочную ориентацию.

Схема понимания культурных различий, предложенная Ф. Тромпенаарсом, фокусируется на взаимоотношениях людей, отношении ко времени и отношении к окружающей среде.

10. Лидерство как инструмент управления группой в организационном поведении. Характер взаимодействия лидера и менеджера в организационном поведении.

Лидерство – это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением. Лидерство представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

Лидер – это лицо, которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Наиболее важные функции лидера включают: определение целей и средств их достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной работы поощрение и наказание, информационную, контролирующую, представительскую функцию и др.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своём влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для менеджмента является гармоничное сочетание обеих основ лидерства.

Стиль лидерства – это совокупность характерных приёмов и методов, используемых руководителем для оказания влияния на подчинённых в процессе управления. Стиль включает степень делегирование руководителем полномочий своим подчинённым, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал и манеру поведения.

Невзирая на то что лидерству уделялось много внимания и все признавали важность этой темы, оно во многом по-прежнему является «черным ящиком», или необъяснимым понятием. Известно, что лидерство существует и оказывает огромное влияние на человеческое поведение, но его внутренние механизмы и конкретные параметры не получили точного выражения.

Есть несколько определённых теоретических положений, касающихся лидерства. Первое стоит на том, что лидерами не становятся, а рождаются. Это так называемая теория «великой личности», утверждающая, что некоторые индивиды рождаются с определёнными чертами, позволяющие им стать лидерами, независимо от ситуации и исторического периода. Этот взгляд вылился в то, что получило название теории лидерских черт. Теория черт в основном связана с выяснением личностных особенностей лидера.

2. Менеджер и лидер.

Например, во Франции считается, что важнейшим качеством руководителей больших фирм является развитый интеллект что отражено в объявлениях о приёме на работу, где почти никогда не упоминается о мотивации и энергичности как о необходимых для занятия должности менеджера качествах. Интеллект для них важнее, чем способность к действиям. Они не придают большого значения навыкам межличностных контактов и коммуникаций, рассматриваемым в других странах как необходимые признаки организатора деятельности компании.

Некоторые специалисты считают, что внимание к факторам эффективности деятельности менеджеров преувеличено и что лидеры не могут сильно влиять на результаты деятельности организации по следующим причинам.

Во-первых, организации сами оказывают воздействие, ограничивающее число типов поведения и снижающее влияние личностных особенностей людей при осуществлении ими организаторских и лидерских функций. Во-вторых, другие члены организации ограничивают поведение лидеров через нормы и ожидания, которые являются мощными ограничителями для любого действия. Наконец, ключевое влияние на успех или неудачу организации оказывает внешняя среда.

В качестве контраргумента приводится мнение о том, что внимание к роли лидеров основано на потребности усилить связь отдельных работников с успехами организации и её неудачами. Опыт и здравый смысл показывают, что, лидеры имеют сильное влияние на результаты деятельности организации. Например, смена руководителей может серьёзно повлиять на оценку фирмы акционерами. Одно из исследований этой проблемы показало, что объявление о замене менеджеров высшего звена увеличивало краткосрочную стоимость акций небольших фирм, если новый менеджер нанимался на стороне. Однако более важным являлся тот факт, что менеджеры высшего звена могут иметь значительное влияние на выполнение задач фирмы. И будь то прежний руководитель или новый, необходимо, чтобы он был лидером, а не статистом.

Природа лидерства определяется не только личностными характеристиками руководителя, но и средой, в которой осуществляется деятельность компании. Необходимо разделить менеджеров и лидеров, так как их влияние на деятельность организации и коллектива далеко не однозначна.

Сравнительная характеристика менеджеров и лидеров.

Характеристики менеджера	Характеристики лидера
Администрирует	Осуществляет инновации
Следует стереотипам	Оригинален
Поддерживает	Развивает
Ориентирован на системы и структуру	Ориентирован на людей
Полагается на контроль	Действует на основе доверия
Рассматривает краткосрочную перспективу	Рассматривает долгосрочную перспективу
Спрашивает: где и когда	Спрашивает: что и почему
Оглядывается назад	Смотрит в перспективу
Подражает	Создает
Принимает статус-кво	Оспаривает статус-кво
Классический «хороший солдат»	Индивидуальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело

11. Иерархия как граница управления оргповедением: влияние на характер коммуникаций. Правила силового управления в иерархии: достоинства и недостатки. Значение организационной культуры в управлении иерархией.

12. Организационная культура как граница управления оргповедением. Виды и характеристики ОК, значение субкультур в организации. Взаимосвязь оргкультуры с моделями управления сценариями оргповедения и характером организационной иерархии. Парадоксы, правила и ошибки изменения организационной культуры в организации.

Организационная культура

Под организационной культурой (organizationculture) мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других [1]. При более пристальном рассмотрении эта общая система представлений оказывается ни чем иным, как совокупностью ключевых ха­рактеристик, ценных с точки зрения данной организации. Сущность любой организационной культуры отражают семь основных характеристик [2].

1)Инновации и готовность к риску. Степень, в которой организация поощряет в своих работниках новаторство и готовность рисковать.

2)Скрупулезность. Степень, в которой организация ожидает от своих работни­ков точности при выполнении заданий, тщательного анализа ситуаций и вни­мания к "мелочам".

3)Ориентация на конечный результат. Степень, в которой руководство уделяет основное внимание конечному результату, а не методам и процессам, исполь­зуемым для его достижения.

4)Ориентация на людей. Степень, в которой руководство учитывает при приня­тии решений их последствия для людей, работающих в организации.

5)Ориентация на команды. Степень, в которой руководство отдает предпоч­тение командному, а не индивидуальному способу организации работы.

6)Агрессивность. Степень, в которой работники настроены на агрессию и конку­ренцию, а не на дружелюбие.

7)Стабильность. Степень, в которой руководство поддерживает статус-кво, вместо того чтобы стремиться к достижению более высоких результатов.

Каждая из перечисленных характеристик имеет достаточно широкий диапазон значений - от самых высоких до самых низких, а вместе они позволяют составить целостную картину культуры, присущей данной организации. Эта картина положе­на в основу общих представлений работников о своей организации, о том, как в ней "вершатся дела" и какое поведение ожидается от них.сформулированные цели и ожидания, касающиеся результатов работы ее служа­щих? Поощряет ли она инновации? Конкуренцию?

Авторы же исследований, посвященных удовлетворенности работой, пытаются оценить эмоциональные реакции людей на свое рабочее окружение. В частности, они изучают ощущения работников, касающиеся ожиданий их организации, исполь­зуемых ею методов материального и морального вознаграждения, методов разреше­ния конфликтных ситуаций и т.п. Несмотря на то, что два указанных термина — организационная культура и удовлетворенность работой — имеют ряд общих харак­теристик, следует помнить, что организационная культура носит описательный характер, а удовлетворенность работой — оценочный.

Субкультуры

Большин­ству крупных организаций присуща некая доминирующая культура и определенная совокупность субкультур. Доминирующая культура выражает базовые ценности, разделяемые большинством работников данной организации. Когда мы говорим о культуре какой-либо организации, мы имеем в виду ее доминирующую культуру. Именно эта доминирующая культура придает организации ее особый, неповтори­мый характер. Субкультуры, как правило, формируются в крупных организациях, отражая некие общие проблемы, ситуации или практический опыт, приобретенный служащими. Эти субкультуры обычно отражают деление организации по географи­ческому (территориальному) принципу или наличие в ней нескольких подразделе­ний. Например, в бухгалтерии может существовать субкультура, свойственная лишь сотрудникам данного подразделения. Эта субкультура будет включать базовые цен­ности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, разделяемые лишь служащими данного подразделения. Аналогично, подразделение, географиче­ски удаленное от главного офиса организации, может иметь уникальный характер. Как и в предыдущем случае, базовые ценности доминирующей культуры здесь так­же остаются неизменными, но они дополняются ценностями, которые отражают особенности конкретного подразделения или офиса.

Если бы в организациях не было доминирующей культуры и если бы каждая из ор­ганизаций представляла собой лишь совокупность многочисленных субкультур, цен­ность организационной культуры как прогнозирующей переменной существенно сни­зилась бы. Почему? В таких организациях отсутствовала бы единая интерпретация то­го, что именно следует считать уместным или неуместным поведением. Именно тот аспект культуры, который мы назвали "представлениями, общими для всех работни­ков организации", делает организационную культуру действенным механизмом, с по­мощью которого можно направлять и формировать поведение служащих

Парадокс разнообразия

В этой главе нам осталось кратко упомянуть о проблеме, с которой сталкивается большинство современных руководителей. Социализация новых работников, кото­рые по причине расовых, половых, этнических или каких-либо иных различий не похожи на большинство членов соответствующей организации, порождает явле­ние, которое принято называтьпарадоксом разнообразия. Руководство органи­зации хочет, чтобы новые работники приняли базовые культурные ценности данной организации, поскольку в противном случае, они вряд ли "впишутся" в коллектив. Но вместе с тем руководство организации открыто признает существование разли­чий, которые эти работники привносят на свою новую работу, и всячески стремится продемонстрировать свою поддержку этого явления.

Сильные культуры оказывают на работников мощное воздействие, заставляя их приспосабливаться к себе. Они ограничивают спектр приемлемых ценностей и сти­лей. Очевидно, что такая ситуация порождает дилемму. Организации принимают на работу разнообразных служащих с учетом того, что эти люди привносят в работу разнообразные достоинства. Однако в условиях сильной культуры эти разнообраз­ные модели поведения и достоинства нивелируются по мере того, как их носители пытаются приспособиться к новой для них обстановке.

Учитывая этот парадокс разнообразия, задача руководителей заключается в том, чтобы сбалансировать две конфликтующие цели: заставить новых работников при­нять доминирующие цели своей организации и поощрять существование различий яюдььш. Чрезмерное стремление достичь второй цели приводит к появлению в организации множества "белых ворон", а первой — к нивелированию уникальных ДОСТОИНСТВ, которые привносят в организацию люди, "не похожие на других".