Производственная структура пхс.

Как указывалось выше, важнейшей чертой ПХС является объединение в одном целом подсистемы управления и управляемой подсистемы. В результате выделяют производственную структуру и структуру управления (организационную структуру).

Самая общая группировка производственных подразделений может быть осуществлена по признаку охвата фаз производственного процесса: основное, вспомогательное и обслуживающее производство.

Основное производство – это совокупность производственных процессов, в ходе которых сырье, основные материалы превращаются в готовый продукт. Оно состоит из ряда фаз технологических переделов, организационно оформленных в соответствующие подразделения:

- заготовительные;

- обрабатывающие;

- сборочные.

Вспомогательное производство – это совокупность производственных процессов и соответствующих подразделений, изготовляющих приспособления, инструмент, модели и прочую технологическую оснастку или осуществляющих ремонт средств производства.

Обслуживающее производство – это совокупность подразделений, обеспечивающих функции контроля за качеством продукции, а также хода основных и вспомогательных технологических процессов, транспортного обслуживания и складских операций.

В зависимости от размеров ПХС различают:

- цеховую структуру;

- безцеховую структуру;

- корпусную структуру.

При цеховой и корпусной структуре формирование подразделений осуществляется по предметному и технологическому признакам. Как правило, корпусная структура характерна для очень крупных ПХС; цеховая – для больших и средних, а безцеховая структура – для малых предприятий.

По масштабам и повторяемости выпуска продукции: массовое, серийной и индивидуальное производство. По методам организации: поточное, единичное производство и производство партиями.

По характеру производственного процесса: непрерывное и прерывное (дискретное) производство.

По характеру поступления ресурсов: сезонное и круглосуточное.

По степени специализации выпускаемой продукции: специализированное, универсальное, смешанное производство.

Поиск рациональной производственной структуры позволил практическим работникам и исследователям сформулировать ряд законов и принципов, по которым формируются производственные структуры ПХС.

Организационная структура ПХС.

Понятие и элементы организационной структуры ПХС.

Структура управления организации (или организационная структура управления – ОСУ) – это одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс упорядочения по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в её состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевые понятия структуры управления:

1. Элементы структуры.

2. Связи или отношения.

3. Уровни управления.

4. Полномочия.

5. Подчиненность.

Элементами ОСУ могут быть отдельные работники, службы, органы и аппараты управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

1. В зависимости от состава структурных подразделений организации, вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, производство, научно-техническую работу, управление персоналом, финансы.

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи – это отношения подчинения.

При двухуровневой структуре создаются верхние (руководство организации в целом) и низовые (менеджеры, руководящие работой исполнителей) звенья управления.

При трех и более уровнях в ОСУ формируется средний уровень, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи – отношения, связанные с принятием и реализацией управленческих решений и движением информации между линейными руководителями (руководители структурных подразделений). Функциональные связи обеспечиваются менеджментом.

Пример распределения должностей по уровням управления.

Уровни управления	Функциональные руководители	Линейные руководители
Высший уровень	Заместители руководителя (заместитель генерального директора по функциям).	- Руководитель ПХС (генеральный директор, президент). - Управляющие производством.
Средний уровень	- Главные специалисты, начальники служб (отделов). - Начальники бюро и групп.	- Начальники цехов. - Начальники участков.
Низовой уровень	- Старшие специалисты. - Специалисты. - Младшие специалисты и служащие.	- Старшие мастера. - Мастера-бригадиры. - Бригадиры, звеньевые служащие.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из составляющих (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о создании в ОСУ нового органа (например, отдела маркетинга), функции которого ранее никто не выполнял, нужно определить: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; какими полномочиями наделяются работники нового отдела; какие формы связи должны быть установлены между новым и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному увеличению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

Принципы построения организационных структур и системы управления.

Классические теории.

Исследования по теории построения организационных структур стали проводиться на систематической основе с 1890 года. По результатам этих исследований были сформулированы основополагающие принципы организации ПХС, критерии формирования организационных структур, создание системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности.

Первые исследования по организации управления ПХС носили сугубо прикладной и нормативный характер и имели цель рационализировать управленческую деятельность. Начало изучению способов разделения административных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Тейлор.

Файоль сформулировал ряд общеметодологических установок по формированию структур управления и ПХС в целом. Файоль предложил 14 принципов организации управления, которые можно объединить в три группы:

1. Структурные принципы.

- Принцип построения труда;

- Принцип единства цели и руководства;

- Принцип соотношения централизации и децентрализации;

- Принцип власти и ответственности;

- Принцип цепи (цепь – это путь создания вертикальных связей в организации; все связи от низшего уровня должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня).

2. Принципы процесса управления.

3. Принципы конечного результата.

Немецкий социолог Вебер предложил идеальную модель организации управления ПХС – бюрократию как преобладающую форму структуры управления. В основе различных форм организации управления он видел 3 вида власти:

1) Харизматическая власть.

2) Традиционная власть.

3) Рационалистическая власть.

Концепция рациональности лежит в организационной форме, называемой им бюрократией.

Структура управления построена в такой форме, подобно хорошо отлаженной машине, где каждая часть вносит свой вклад в достижение максимального результата. В таких структурах власть основана на должностях. Власть и ответственность реализуются посредством системы правил и процедур, обусловленных компетенцией определенной должности, и исполняемых сотрудниками функций в соответствующее время. Признаками развивающейся бюрократии являются рост квалификации и профессионализма менеджера и увеличение числа специалистов различных направлений, как по вертикали, так и по горизонтали.

Вебер сформулировал ряд основных принципов бюрократической организации:

1. Все задания, необходимые для достижения цели, разделяются на высокоспециализированные виды работ.

2. Каждое задание выполняется в соответствии с постоянной системой общих правил с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий.

3. Каждый сотрудник или подразделение отвечает перед руководителем за свои действия и действия подчиненных, таким образом создаётся цепь команды.

4. Каждое официальное лицо ведёт дела своего подразделения формально и поддерживает социальную дистанцию между собой и своими подчинёнными и клиентами.

5. Наём на работу бюрократической ПХС основывается на технической квалификации и защищает от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Наём на работу рассматривается как карьера на протяжении всей жизни.

Файоль и Вебер и их последователи придавали особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющим строгую ответственность различных звеньев. После Вебера концепция бюрократической организации разрабатывалась в направлении представления об организации управления ПХС, как о системе коммуникаций и принятия решений.

Лоуренс и Лорш на основе анализа структур различных фирм выявили формы интеграции, реализуемые в различных типах организационных структур при различных уровнях дифференциации функций.

В рамках классических теорий в области принципа построения организационных структур был заложен фундамент в развитие современных структур управления, что позволяет сегодня создавать эффективные, гибкие по отношению к воздействию внешней среды организационные структуры.

Теория Гласиер.

Универсальная теория формирования структуры управления ПХС, называемая «теория Гласиер», появилась в результате осуществления долгосрочной исследовательской программы, начавшейся в 1948 году.

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре четыре подсистемы:

- исполнительная;

- апелляционная;

- представительская;

- законодательная.

Исполнительная подсистема.

Это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональное управление. Эта подсистема образует иерархию или цепь, команды. Оптимальное количество уровней в подсистеме определяется нагрузкой времени для выполнения каждой функции за структурными подразделениями исполнительной подсистемы.

Концепция нагрузки времени – это ключевая концепция в теории Гласнера. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работ. В рамках данной концепции субъект управления определяет функциональную нагрузку объекту, соизмеряясь с возможностью выполнения в соответствии со временем. Оптимальная структура исполнительной подсистемы – это та структура, в которой объем работ на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы должна быть разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» - это отличительный признак одного уровня. После того, как она разработана, службы отбора и укомплектования штата подбирают людей с требуемым уровнем абстракции для выполнения функций.

Представительская подсистема.

Формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к согласию не достигать соглашения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых нормативно-законодательных актов.

Законодательная подсистема.

Её функция заключается в выработке политики для всей организации с участием избранных представителей. Представители на встрече с руководителями вырабатывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать в определенных рамках. Законодательная подсистема принимает решение о найме, распределении работ во времени, правилах работы.

Апелляционная подсистема.

Это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между исполнительной, законодательной и представительской подсистемами с одной стороны и непосредственными исполнителями с другой. Апелляционная подсистема формируется, исходя из следующих положений:

- каждый работник организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на разном уровне управления;

- в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в апелляционный суд;

- задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, устанавливающего порядка и прецедента;

- любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией;

- не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Теория организационного потенциала.

В начале 1980-х годов профессор Игорь Ансов выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления.

Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Исходя из этого, выделяются два подхода к формированию организационных структур.

1. Структурный подход.

Основан на разделении функций и рационализации управления.

2. Основан на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках этого подхода, анализ организационных управленческих проблем осуществляется в два этапа.

На первом рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей, то есть статический аспект, носит оперативный характер.

На втором этапе изучается влияние на организацию, изменение внешней среды, то есть динамический аспект, носит стратегический характер.

В рамках оперативного управления, структура управления остается неизменной, но в действительности среда постоянно меняется, а соответственно стратегическое управление предусматривает формирование такой организационной структуры, которая способна в рамках стратегии динамически меняться, обладать гибкостью или обладать организационным потенциалом. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следует изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков и остальных элементов.

Считается, что основа организационного потенциала составляет культура организации. Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а, следовательно, и организационного потенциала.

Современные тенденции организации управления ПХС.

С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличивается управленческий аппарат, число уровней управления, усложняются коммуникации и т.д.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их организации. Однако, появились и новые тенденции:

1. Изменился подход к разделению функций в управлении – переход от узких специализированных функций к многоаспектным.

2. Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствует децентрализация и компьютеризация процесса управления, создание многоканальных и коммуникационных сетей.

3. В высокоразвитых социальных системах, адекватно реагирующих на изменение окружения, наблюдается тенденция ослабления иерархических структур, переход от жестких иерархических структур к мягким.

4. Как следствие указанных выше процессов, изменился диапазон управления. Количество сотрудников, находящихся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7-10 человек до 18-20 в настоящее время.

5. Наблюдается процесс деиерархизации структур (ослабленная иерархия).

В рамках построения и развития организационных структур управления ПХС на современном этапе происходят ускоренные процессы обновления и научного преобразования звеньев управления, технологических процессов коммуникации между звеньями организации, а также исполнители начинают получать первоначальные навыки управления и вступать в активную фазу разработки и принятия управленческих решений.

Следовательно, современные организационные структуры должны гибко реагировать на постоянно не систематически меняющуюся внешнюю среду.

Проектирование организационных структур.

Подходы к проектированию организационных структур.

Проектирование организационных систем – безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриальном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем.

На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационный системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации. Выделяют четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур.