1. Нормативно-функциональный подход.

Основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС, применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в исходных условиях. Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственного метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно-обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

2. Функционально-психологический подход (подход к построению организационных структур).

Основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры – численность управленческого персонала, количество уровней управления, степень централизации, степень структуризации, диапазон управления – предполагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали.

3. Метод организационного моделирования.

Представляет собой разработку формализованных математических, графических и иных отображений, распределение полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

1). Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков.

2) Графо-аналитическая модель организационных систем, представляющая собой сетевые матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности и организационных связей.

4. Системно-целевой подход.

Заключается в построении структуры целей ПХС, определении на её основе состава целереализующего комплекса, функций входящих в него подразделений. Преимущества этого подхода обусловлены возможностью учесть особенности условий деятельности, изменять при необходимости состав конкретного предприятия, состав и содержание функций управления ими, проектировать разнообразные организационные формы. Трудности в использовании системно-целевого подхода заключаются в необходимости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управленческих звеньев.

Этапы организационного проектирования.

Всем указанным выше методам присуща общая в принципе формирования организационная структура управления в рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, которые могут выполняться не только последовательно, но во многих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления, и её система управления. В процессе разработки такой концепции должны быть разрешены вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной функции, совершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной системы управления, которое может проводиться параллельно с разработкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать метод структуризации, а также предложение работников аппарата управления, представленное как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функциональные блоки. Сформированная система целей и функций управления – это основа её организационной структуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конкретных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организации. При этом этапе можно ориентировочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендации по её совершенствованию.

6. Разработка проекта будущей организационной структуры управления или изменение существующей. Этот этап – заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

Оценка изменения организационной структуры……