I. Предконфликт.

1. Возникновение объективной конфликтной ситуации – противоречие, которое еще не осознанно и конфликтных действий нет.

2. Осознание объективной проблемной ситуации – реальность воспринимается как проблемная, возникает потребность принять меры.

3. Попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами – убеждения, разъяснения, просьбы.

4. Возникновение предконфликтной ситуации – воспринимается как наличие непосредственной угрозы.

II. Собственно конфликт.

1. Инцидент – первое столкновение сторон, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу. Иногда инцидентом конфликт может и ограничиться.

2. Эскалация – резкая интенсификация борьбы оппонентов. Эта стадия начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, переходом к завершению конфликта.

3. Сбалансированное противодействие – когда интенсивность борьбы снижается, но действия по достижению согласия еще не принимаются.

4. Завершение конфликта – переход от конфликтного взаимодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам.

III. Послеконфликтный период.

1. Частичная нормализация отношений – негативные эмоции не исчезли, но происходит осмысление своей позиции, коррекция самооценок, отношения к партнеру.

2. Полная нормализация отношений – наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Способствуют этому преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установление доверия.

А теперь рассмотрим конфликты, непосредственно связанные с производственной деятельностью.

Адаптационные конфликты. Составляют 23 % от общего числа развивающих конфликтов. Чаще всего они возникают с переходом менеджера на новое место работы. Они являются результатом резкого качественного изменения системного окружения, новых требований, предъявляемых к руководителю.

Конфликты перемещения с отвержением относятся ситуации, связанные с сокращением, увольнением руководителей (организационное отвержение), с проигрышем на выборах (групповое отвержение). В зависимости от личностных особенностей менеджеров и их возраста возможны 2 варианта реакции на отверждение:

1. снижение самооценки, изменения отношения к труду, эмоциональной, волевой сферы, целеполагания, изменение карьерной ориентации, отказ от избранного управленческого пути.

2. Мотивационные изменения позволяют мобилизовать скрытые ресурсы, активизировать процессы управленческой подготовки, с изменением отношения к людям.

Конфликты, связанные с расширением ответственности, увеличением объема работы. Ужесточение требований и связанные с ними трудности могут оказать влияние на скоростные характеристики управленческой деятельности, формировать такие качества как решительность, инициативность, но иногда понижает самооценку, формирует неуверенность в себе.

Конфликты, вызванные нарушением субординации составляют 11 % от общего числа развивающих конфликтов. Под их влиянием происходит изменение отношений менеджеров к труду и к людям.

Конфликты, связанные с ошибками. Ошибки, влекущие за собой тяжелые последствия, способны оказывать влияние на скорость принятия решений менеджерами на всем протяжении управленческого пути, причем скорость может как возрастать, так и снижаться.

Конфликты взаимоотношений руководитель – подчиненный связаны с личностными особенностями участников.

Конфликты достижения цели направлены на преодоление преград для получения искомого результата, обретают формирующее значение при условии достижения цели. В этом случае повышается самооценка, самодисциплина, уверенность в себе, меняется отношение к труду.

Противостояние данный тип конфликта связан с противопоставлением мнения менеджера командному воздействию. Эти конфликты способствуют формированию у менеджеров настойчивости, агрессивности, уверенности в себе.

Тема Анализ и коррекция карьеры.

Этап оценки и коррекции карьеры состоит в сопоставлении того, что намечалось в карьерном плане, какие цели и задачи ставил перед собой человек, каков был уровень его притязаний, с тем, чего он достиг на данный момент. Коррекция карьеры осуществляется посредством внесения человеком изменений в ее план, способы и средства, которые обусловлены изменяющимися карьерным потенциалом и внешними обстоятельствами.

Рассмотрим критерии, по которым можно анализировать карьерный процесс.

1. Критерий формы карьерного процесса позволяет реально отнести складывающуюся реально карьерную стратегию к тому или иному типу карьеры;

2. Критерий результата карьеры позволяет сопоставить достигнутое с планируемым ранее (итоговый результат или промежуточный);

3. Критерий планируемости / спонтанности (случайности);

4. Критерий осознанности карьеры позволяет определить, в какой мере человек осознает, как протекает его карьерный процесс, влияет ли он на его осуществление;

5. Критерий экзогенности / эндогенности определяет соотношение доминирования объективных и субъективных факторов в реализации карьеры. В случае, когда причинные факторы находятся внутри процесса, он характеризуется как эндогенный, в случае, когда эти факторы действуют извне – экзогенный;

6. Критерий объективных возможностей позволяет анализировать предпосылки для карьеры, имеющиеся в той или иной профессии. К ним можно отнести характер профессиональной деятельности (материальное производство или духовная сфера, преобладание неквалифицированных видов труда или высоких технологий), наличие уровней менеджмента и др.;

7. Критерий динамичности карьеры предполагает определение степени интенсивности осуществления карьеры в объективном и субъективном плане. Внешняя оценка динамичности карьеры может не всегда совпадать с внутренней (личностной) оценкой, т.к. восприятие одного и того же процесса извне и изнутри отличается. Кроме этого различные профессиональные группы имеют свои регламентированные стадии карьеры, правила их прохождения, иногда достаточно жесткие;

8. Критерий социальной мобильности позволяет выяснить, какой тип мобильности (восходящий или нисходящий) преобладает в карьерных процессах представителей различных социально-профессиональных групп;

9. Критерий карьерного пространства показывает зависимость конфигурации карьерного пространства, его масштабов от характера и внешних условий трудовой (профессиональной) деятельности.

Тема Специфика карьеры женщин

На пути продвижения женщин в сфере управления во всем мире всегда имеется ряд сложностей. В первую очередь сюда следует отнести сложившиеся в развитых странах гендерные традиции. Имеется в виду библейское «мужчина в поте лица растить хлеб, а женщина в муках рожать детей…». Поэтому считается, что ряд сфер деятельности, в том числе и управленческая, является преимущественно мужскими.

Дэвид МакКлелланд в 1967 г. попытался обобщить сотни психологических исследований, отражающих различия между мужчинами и женщинами, проявляющиеся в управленческой деятельности. Он определил женщин как более независимых, в большей степени интересующихся другими людьми, чем вещами, менее склонными к аналитической деятельности и манипулированию по сравнению с мужчинами.

Менеджеры-женщины реже, чем мужчины, способны отказать в помощи коллеге или подчиненному.

Предприниматели-женщины менее энергичны и в меньшей степени склонны к риску, чем мужчины. Женщины избегают ситуаций с неопределенным результатом, но проявляют большую независимость от обстоятельств и лучше приспособлены к изменениям.

Сухие цифры характеризуют результаты построения управленческой карьеры женщинами. В США в 1965 г. доля женщин-руководителей в сфере бизнеса составляла 14 %, в 1984 г. – 33 %. В Америке исследования показали, что женщины при прочих равных условиях получают более низкую зарплату, работают меньше часов, достигли менее высоких должностных уровней, чем мужчины.

Рассмотрим факторы, затрудняющие карьерное продвижение женщин:

1. Отсутствие у женщин непрерывного стажа (в связи с рождением ребенка);

2. Наличие семьи;

3. Неравенство возможностей при наличии детей;

4. Преобладание мужчин на высших уровнях управления (рассматривают высший эшелон управления как своего рода привилегированный клуб и неохотно допускают туда женщин);

5. Сложившееся мнение, что в виде исключения управление может быть уделом немногих избранных женщин (мужчины и некоторые женщины с недоверием относятся к деловым качествам женщин вообще);

6. Мужчины болезненно относятся к конкурентоспособным женщинам

7. Стресс. Наиболее часто женщины упоминают такие стрессоры, как: тяжелая рабочая нагрузка; личный или семейный стресс; ощущение, что их оплата ниже, чем у мужчин. Для многих женщин характерен так называемый антиуспешный синдром, или страх успеха. Этот синдром включает: страх неудачи и отсутствие уверенности в себе; зависимость от группы и отдельных сотрудников, а иногда подчиненных; потребность в социальном одобрении; отсутствие агрессивности и состязательности; отсутствие мотивации достижения.

При этом существуют и факторы, обеспечивающие карьерный успех:

1. Стартовые условия (по исследованиям американских ученых) – успешные женщины чаще рождались 1- или 2-м ребенком в стабильной семье с работающей матерью. Они были ориентированы на мужскую модель поведения и активно занимались спортом.

2. Ценностные ориентации. Женщины-руководители в меньшей степени склонны стремиться к замужеству, наличию детей. Они не считают семью основой всего и не допускают потерь времени на посещение родственников, т.е. семья как ценность перестает быть приоритетной.

3. Личностные характеристики необходимые для успешной карьеры:

• Компетентность

• Образование и реализм

• Агрессивность, уверенность в себе

• Готовность делать карьеру

• Активность

• Доминантность

• Женственность

• Независимость

• Наличие стратегии

Многие ученые считают, что основными факторами, обеспечивающими успех являются: склонность к риску в карьере; способность к адаптации; способность быть жесткой, решительной и требовательной; наличие защиты или помощи от других; стремление к успеху, мотивация достижения; обладание запоминающимся (впечатляющим) образом.

Специфика использования женщин на должностях менеджеров составлена с определенной долей юмора и представлена в таблице. Можно сказать, что эти принципы: «Думай как мужчина», «Действуй как женщина», «Работай как собака», как нельзя лучше описывают специфику женской карьеры.

Думай как мужчина факты мифология	Удачливые люди продвигаются, используя свой интеллект, решительность, характер, навыки межличностного общения, харизму и удачу. Ни одна из этих характеристик не связана с полом. Бизнес перенасыщен пожеланиями, не выдерживающими критики. Избегайте их. Некоторые из наиболее распространенных мифов таковы: «Мы всегда должны это делать следующим образом», «Это не хочет работать», «Мужчина хочет….женщина не может».
Действуй как леди фениминизм сердечность	Выбери свою индивидуальную линию поведения где-то между феминизмом и соблазнительностью и никогда не выходите за эти рамки. Вы должны быть и иметь все права, чтобы быть первой в бизнесе; вы не должны и не имеете право быть последней. Сердечность в работе с персоналом является самым трудным аспектом присутствия женщины в бизнесе. Это потенциально ваш самый большой плюс и самый большой минус. Слишком мало сердечности – и вас не будут любить. Слишком много сердечности – и вас не будут принимать всерьез.
Работай как собака деловые проблемы исправление ошибок	Никогда не обращайтесь к боссу со своими проблемами. У него всегда хватает своих. Обращайтесь к нему с предложениями. Скажите так: «Вот ситуация, в которой я нахожусь. У меня есть ряд соображений по этому поводу. Можете ли вы помочь мне их проанализировать». Не чувствуйте себя виноватой, если вам не хватило пары часов, скажем, для ремонта раковины. Вашему боссу так же не хватает времени для этого. Однако не перебарщивайте с этим. Проще купить новую раковину, чем найти новую работу.

Таким образом, для успешной карьеры женщина должна делать работу очень хорошо (так же или лучше мужчин), мыслить так же, как коллеги мужчины (для рабочего взаимопонимания), но не забывать о своей женской сути (выглядеть как женщина и действовать женскими методами).

Тема Содержание и организация деятельности по управлению персоналом и карьерными процессами

Управление персоналом и карьерными процессами в организации.

Под персоналом организации понимают обычно совокупность лиц, обязующихся выполнять или выполняющих какие-либо работы (функции) для организации и связанных с нею трудовыми отношениями.

К основным видам деятельности по управлению карьерными процессами в организации можно отнести:

1. привлечение, отбор и наем (прием) персонала;

2. оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и работников;

3. планирование и реализацию карьеры сотрудников организации, в том числе организацию обучения и повышения квалификации работников;

4. организацию должностных и квалификационных перемещений работников в организации и за ее пределами.

Процессы, которые при этом следует планировать и регулировать приведены ниже.

Потребности организации: → 1) процессы развития организации и работников: планирование развития бизнеса и рабочей силы, оценка потребности в кадрах различной квалификации, повседневная работа по оценке и развитию персонала; → 2) должностное перемещение: планирование и организация процессов, связанных с должностным перемещением и высвобождением занятых; → 3) планирование карьерных процессов: последовательная смена рабочих мест и должностей, формирование и подготовка резерва на замещение высвобождающихся должностей, предпенсионные программы.

Процессы, подлежащие регулированию в организации: → 1) текущие внутриорганизационные процессы в среде персонала: анализ характера и содержания работ, привлечение и отбор претендентов на должность, профессиональная подготовка и адаптация, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций, формирование и поддержание эффективных трудовых коллективов; → 2) контроль: за эффективным администрированием, оценка работ и работников, анализ перспектив развития организаций, повышение квалификации занятых, карьерное консультирование, организация процесса формирования карьеры; → 3) деятельность по управлению карьерными процессами: профессиональная и общеобразовательная подготовка и повышение квалификации, организационный дизайн, совершенствование организации труда, редукция труда, смена работ с учетом запросов работников, пенсионное планирование и консультирование, последовательное должностное перемещение.

Запросы индивида: → 1) фаза ранней карьеры: выявление сферы деятельности и подразделения для новых работников, их адаптация, освоение профессиональных навыков, обучение процессу планирования карьеры и контролю за его реализацией; → 2) фаза середины карьеры: стабилизация сферы деятельности, в которой развивается карьера, уточнение карьерных целей и путей их достижения, реальная самооценка, повышение квалификации, профессиональное и личностное саморазвитие; → 3) поздняя карьера: наставничество и передача накопленного опыта, подготовка к выходу на пенсию.

Запросы индивида рассматривают базовые этапы индивидуальной карьеры за весь период трудовой деятельности. Они характеризуют тот путь, который проходит каждый работник.

Потребности организации регулируются в рамках фирмы.

Остались процессы, происходящие в организации и подлежащие административному регулированию на различных этапах ее функционирования.

Трудности, с которыми сталкиваются в организации при управлении карьерными процессами: 1) игнорирование (осознанное или неосознанное) изменений на рынке труда, в результате чего часто снижается качество планирования; 2) игнорирование индивидуальных карьерных предпочтений работников, на которых составляются карьерные планы организации.

Факторы, в целом влияющие на управление карьерными процессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами можно разделить на внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся:

1. местонахождение организации, территориальные границы деятельности;

2. законодательство страны (международное законодательство);

3. экономические условия в границах деятельности;

4. научно-технический прогресс, его состояние и темпы развития;

5. рынок труда

К внутренним факторам относятся:

1. цели организации;

2. организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;

3. инновации, их место и отношение к ним организации;

4. профессиональный характер работы и условий труда;

5. характеристики коллектива или рабочей группы (в том числе их возможности и подходы к ним через индивидуальные и личные вкусы и интересы и особенности личностей и групп);

6. стиль руководства.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от этого работника, и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий. Принципиальная схема взаимодействия организации и работника, разработанная специалистами по управлению персоналом на рисунке 1.

Одна из главных задач управления карьерными процессами – обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой работы). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

• достижения взаимосвязи целей организации и отдельного работника;

• обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного работника с целью учета его специфических потребностей;

• обеспечения открытости процесса управления карьерой;

• устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

• формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

• определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним можно отнести:

1. систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5 – 7 лет;

2. обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние на срок до 5 лет);

3. активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;

4. систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

5. реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах – развитие производственной демократии и т.д.).

Перечисленные мероприятия носят общеорганизационный характер, но при этом составляют предмет заботы каждого руководителя.

Рассмотрим организационные моменты управления карьерными процессами.

Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Так как системы управления карьерными процессами в организации опираются на ряд специфических процессов и технологий, то для большей эффективности этой деятельности, должен быть соблюден ряд условий.

Управленческая поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого звена. Служба персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников: обучение управленческого персонала всех уровней методам проектирования и организации (дизайна) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготовке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний средний уровень управленцев смогут реально управлять процессами должностного перемещения своих подчиненных.

Полная информация о будущей деятельности организации. Работники могут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т.п.

Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С изменением стратегических целей должна быть проведена соответствующая корректировка стратегии и политики управления персоналом (например, внедрение долгосрочной должностной ротации кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улучшить приспособление людей к новым условиям труда).

Переводы и продвижение. Перевод – перемещение работника на другую должность, обязанности, ответственность, статус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Продвижение - рост должностного статуса внутри организации.

Переводы и продвижение требуют от человека приспособления к новым правилам работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляют повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни.

Помощь при увольнении. Осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации многообразны: публикации в газетах и других печатных изданиях, издание специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов, выдача рабочих характеристик и т.д.

Оценка трудового потенциала работника. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчитывается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем затрат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность работника.

Системы перемещений. Должна быть создана система подготовки лиц, зачисленных в резерв на продвижение, причем не только в профессиональной области, но и в сфере межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т.п.

Семинары по планированию карьеры. Появляется возможность оценить альтернативные способы решения тех или иных карьерных проблем, сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.

Карьерное консультирование. Широко развито за рубежом. Включает в себя следующие темы:

• обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностного продвижения;

• индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

• фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

• сущность организационной, политики в сфере персонала;

• законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами решают принимать в нем участие или нет. Эту работу проводят работники служб персонала или внешние консултанты-профессионалы.

Программа развития персонала для различных социально-профессиональных групп. Считается целесообразной разработка программ развития персонала на длительный период. Подобные программы являются руководством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, всесторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой – сближение запросов работников с потребностями организации.

Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик. Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант работника, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить: 1) план развития имеющегося персонала; 2) определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс оценки деловых и личностных качеств работников, поэтому они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управленческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт.

Консультационные центры. Подобные организации появились в 50-х годах в США (ассессмент-центры).

Определение потребностей работника в развитии. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как ответственность за порученное дело, знание технологии управления, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом.

Коучинг (наставничество). Формальные программы развития и наставничества являются частью комплексной программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:

• обеспечение поддержки работникам со стороны высшего менеджмента;

• создание прямых коммуникаций между высшим менеджментом и работниками;

• помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;

• усиление взаимосвязи между работниками;

• создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Наставники, как правило, являются консультантами (контролерами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 мес. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже 1 раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке.

Внеорганизационные интересы работников. Служба по управлению персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Если на 1-ом месте у работника стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни.

Случайности в карьере. Как вы к ним относитесь, верите ли в них.

Тема Специфика управления карьерой молодых специалистов.

Проблемы адаптации молодых специалистов и их профилактика.

Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, часто возникающие у молодых специалистов в период адаптации на 1-ом (новом) рабочем месте, которые могут оказывать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.

Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше, на то, что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Появляется ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от «рутинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу или больше самостоятельности. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие. Нереалистичные надежды и рутинная работа является причиной низкой степени удовлетворенности служебным ростом, самовыражением, работой в целом.

Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то скорее всего, его карьера в данном коллективе не сложится. В случае, если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта.

Некомпетентный первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя менеджерам с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в институте, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не давая ему общаться с руководителями более высокого уровня.

Для новичков крайне важна оценка исполнения работ, т.к. она является обязательным элементом как трудовой, так и социально-психологической адаптации молодого специалиста. Оценка исполнения работ – это важная управленческая работа, но не все менеджеры относятся к ней ответственно (не знают, как оценить работу, в какой форме сообщить эту оценку).

Наставник должен обладать определенными качествами и в первую очередь оценить плюсы и минусы, понимать, какие качества выпускника необходимо развивать и до какой степени.

Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карьерных этапов. Для молодого специалиста цель – быстрое должностное продвижение. Опытному – поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, при этом, не воспитав себе конкурента.

Пассивность по отношению к политике организации. На первом этапе своей адаптации молодые специалисты мало понимают интересы и запросы окружающих их работников. Как говорят производственники, пару лет отнимает процесс доказательства молодым специалистам того, что организация состоит из людей с которыми необходимо считаться и налаживать нормальные межличностные отношения.

Фирма, чтобы быть эффективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществлении этой политики должны быть вовлечены все ее работники. Некоторые молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеру и не приносит пользы всей организации.

Стрессовые состояния у молодых специалистов. Исследования показывают, что молодые специалисты чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства и подавленности (жертвы «шока от реальности», полученного в период адаптации). Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, что она в действительности представляет.

Рассмотрим причины стрессов, связанных с работой:

1. Стресс, вызванный, непосредственно работой. Его причинами могут быть: перестановки работников, ролевой конфликт и личные амбиции, ответственность за подчиненных, разброс карьерных целей, малый стаж руководства коллективом, неуправляемость коллектива, материальная ответственность, дополнительные нагрузки.

2. Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе. Причины: утеря способности к установлению межличностных контактов, несоответствующий статус, антигрупповая неудовлетворенность, конфликты в группе, сокращение персонала, девиантное поведение в группе.

3. Стресс, вызванный организацией рабочего процесса. Причины: внутриорганизационный климат, стиль управления, организационный дизайн, специфика действующих контрольных систем, межгрупповые конфликты, устойчивость деятельности организации.

4. Стресс, вызванный физической средой. Причины: отсутствие комфорта физической среды (свет, шум, чистота, температура, вибрация и т.д.), санитарно-гигиенических помещений и комнат для приема пищи.

5. Стресс, вызванный условиями и режимом труда. Причины: нарушение трудового законодательства по продолжительности рабочего дня, перерывов в работе, предоставления отпусков, оплата больничных листов; «серая» зарплата, принуждение руководством к противозаконным действиям, наложение штрафов, психологическое насилие, сексуальное домогательство и т.д.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

• Субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, депрессия, усталость, агрессия и т.п.,

• Поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, малоразборчивая речь, снижение (увеличение) аппетита, эмоциональные срывы;

• Познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться, принимать самостоятельные решения;

• Психофизиологический эффект: головные боли, повышение артериального давления, учащение пульса, затруднения с дыханием и т.д.;

• Внутриорганизационный эффект: плохой СПК, разочарование в работе, текучесть кадров и снижение производительности труда.

Этические проблемы карьеры молодых специалистов.

Перед большинством современных работников необходимость соблюдения этических правил возникает, когда они сталкиваются с какой-то новой проблемой, решение которой основано на применении понятий «хорошо» и «плохо». Рассмотрим несколько подобных ситуаций.

Этика как экономический личностный интерес.

Рассмотрим ситуацию. Молодой специалист, работающий в фирме, получил предложение занять более высокую должность в конкурирующей компании. Его работодатель сделал попытку сохранить его на занимаемой должности. Беседуя с этим специалистом, его начальник сделал упор на морально-этические аспекты этой проблемы: надо уважать интересы фирмы, где его поставили на ноги, несмотря на связанные с этим затраты. Ответ молодого человека был: «Лояльность и этика имеют свою цену, и, как я полагаю, новый руководитель заплатит мне эту сумму».

Можно конечно критиковать этого молодого специалиста за избранный им лексикон и своеобразную этику, но он выразил сущность свободного рынка труда.

Согласно такой этике только соответствие требованиям нынешнего начальника создает для работника возможность поддерживать выгодную цену на свою индивидуальную работу.

Этика и законность.

Этика как правило принятого поведения.

Недопущение цинизма в суждениях.

Права и обязанности специалиста и его отношение к выполняемой работе.

Лекция 2. Карьерные цели и планирование карьеры.

На тип и характер карьерного процесса большое влияние оказывает то, как человек осуществляет свой выбор.

15. Управление карьерой с позиций системного подхода.

С точки зрения системного подхода под управлением следует понимать непрерывное целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления.

Изменение содержательности труда и повышение трудового потенциала работника могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы.