Тема 9. Особливості конкурентної боротьби на інформаційному ринку

9.1. Передумови побудови бізнес-моделей конкурентоздатності фірми

9.2. Класифікація конкуренції

9.3. Фактори успіху на інформаційному ринку

9.4. Параметри конкурентоспроможності

9.5. Розрахунок параметрів конкурентоспроможності

9.6. Вибір конкурентної стратегії фірми

9.1. Передумови побудови бізнес-моделей конкурентоздатності фірми

Конкурентоздатність продукту через конкурентоздатність підприємства стає проблемою конкурентоздатності держави. Рівень конкурентоздатності є критерієм адаптації підприємства до функціонування у ринкових умовах. Конкурентоздатність характеризує степінь відповідності окремого класу певним ринковим потребам: пропозиція (продукт) - попиту, підприємство - можливості забезпечити конкурентні переваги, країна - економічній та соціальній моделі.

Ринкова економіка передбачає існування суб'єкта бізнесу в конкурентному середовищі. Менеджери повинні мати чітке представлення про мікро- і макро-середовище фірми, щоб вірно визначити стратегічні перспективи, сформулювати цілі та задачі стратегії розвитку, відповідні до існуючих умов, такі, що забезпечать конкурентні переваги.

Визначення цілі та вибір стратегії розвитку будь-якої фірми потребує подальшої деталізації цілей, зокрема, визначення цільового конкурентного положення фірми і стратегії його досягнення. Для реалізації цієї стратегії необхідно побудувати модель управління конкурентоздатністю фірми, до якої увійдуть всі фактори, що суттєво впливають на її зміну, розподілені по зовнішніх та внутрішніх потоках, і розв'язати проблеми управління цими потоками в межах моделі.

Можна побудувати типову бізнес-модель конкурентоздатності фірми певної галузі. Зазначимо, що поняття галузі розуміємо більш широко, ніж галузь економіки держави, тому що на ринку присутні суб'єкти такої ж галузі інших країн.

Основні характеристики галузі

Фактори, за якими визначають загальний стан галузі для розробки стратегії розвитку фірми: розмір ринку; масштаби конкуренції; темпи зростання ринку та стадія життєвого циклу ринку; кількість конкурентів та їх відносна потужність; кількість покупців та їх фінансові можливості; переважна інтеграція (прогресивна чи регресивна); напрямки та швидкість технологічних інноваційних процесів у галузі; стартові умови входження до галузі та витрати для виходу з неї; ступінь диференційованості продуктів/ послуг фірм-конкурентів; можливість зміни конкурентоздатності за рахунок внутрішніх факторів; екстенсивні фактори збільшення обсягів виробництва; ступінь впливу фактора “навчання/ досвід” на собівартість продукції; рівень капіталовкладень в галузі; прибутковість бізнесу в галузі.

Конкурентний статус фірми

Конкурентна перевага будь-якої фірми на даний час ще не означає її конкурентної переваги на ринку у майбутньому. Це характеристика, яку весь час треба завойовувати, відстоювати, здійснювати постійні інновації.

Конкурентний статус фірми на галузевому ринку визначається функцією, яка залежить від трьох узагальнених факторів:

• відносний рівень стратегічних капіталовкладень фірми, які забезпечують підвищення конкурентного статусу за рахунок збільшення обсягів випуску окремих продуктів, а також збільшення масштабів діяльності фірми в цілому;

• конкурентна стратегія, яка дозволяє поліпшити конкурентний статус фірми серед її суперників;

• можливості фірми, які забезпечують реалізацію обраної стратегії.

• Засобами, які забезпечують досягнення наведених умов, є ресурси, що має у своєму розпорядженні фірма. Найбільша увага приділяється інформаційним ресурсам, які мають вирішальне значення для здійснення стратегії фірми, в умовах невизначеності та ризику. Стратегічна інформація є обов'язковою сировиною для вироблення будь-якого рішення. Компанія, що прагне зберегти високу конкурентоздатність, повинна бути в достатній мірі відкритою по відношенню до зовнішнього середовища, слідкувати за розвитком ринку, за станом справ своїх конкурентів та інших фірм, прагнути випередити їх в науково-технічному розвитку.

Внутрішня інформація характеризує виробничий, технологічний, науковий, трудовий потенціал організації, науково - технологічну політику, яку проводить фірма, взаємовідносини в колективі, переваги керівництва. Зовнішня інформація характеризує зовнішнє середовище фірми, яке складається з фонового та ділового.

Фонове оточення формується незалежно від організації і впливати на нього цілеспрямовано вона не в змозі, але знати його з метою успішного пристосування до нього, необхідно (науково - технічні досягнення у сфері діяльності підприємства, зміни в законодавстві та соціальних зрушеннях).

Найважливішим елементом ділового оточення є клієнти, партнери і конкуренти. Про них збирається інформація, що характеризує ступінь їх ділової активності, схильність до ризику, конкурентні переваги і можливі стратегії.

Інформація, що надходить ззовні, тобто дані, що стосуються замовлень клієнтури, проектів конкурентів, ринкових технологічних досліджень, каталогів постачальників, професійних салонів, виставок або сервіс - клубів, потребує особливої обробки, тому що вона відображає зовнішню сторону, яка може сильно відрізнятися від реального положення, що приховують конкуренти.

За останні 10 років в сфері стратегічного менеджменту виник новий аналітичний напрямок, відомий під назвою ресурсного підходу. За допомогою ресурсного підходу дослідники намагаються пояснити конкурентоздатні переваги розбіжностями не лише в продуктово - ринкових позиціях, а ї в забезпеченні та комбінації критично важливих ресурсів фірми. Зараз спостерігається тенденція включати в пояснення стійких конкурентних переваг посилання на так звані невидимі або невідчутні активи, які є реальним джерелом конкурентоздатності і ключовим фактором адаптації підприємства до зовнішніх умов. Якщо знання розглядати, як стратегічний ресурс фірми, який є оригінальним , таким, що важко імітується і замінюється, то управління ними висувається на центральне місце у конкурентній боротьбі.

Для розробки власної конкурентної стратегії необхідно виконати аналіз п'ятих основних чинників, здатних вплинути на неї: загроза появи нових конкурентів; загроза появи замінників товару та послуг; можливість постачальників сировини впливати на Ваш бізнес; можливість споживачів продуктів /послуг впливати на Ваш бізнес; суперництво вже існуючих конкурентів між собою.

Ці п'ять чинників визначають прибутковість галузі. Вони впливають на запропоновані ціни, на витрати, на просування на ринок.

Все більша кількість компаній вимушена рахуватись із суспільними правами, цінностями, пріоритетами, враховувати і відстежувати зміни у законодавстві та регулюючих нормах під час аналізу ситуації навколо фірми. Тим більше, що суспільство, завдяки засобам масової інформації, є обізнаним у своїх правах і у всіх змінах, що відбуваються, і у можливості спільного тиску на фірми. Отже задача фірми зробити свою стратегію розвитку із збереженням конкурентних позицій відповідною до соціальних вимог.