ЗМІСТ

Вступ.............................................................................................................................4

1 Теми та погодинний розклад практичних занять..................................................5

2 Перелік тем для самостійної роботи.......................................................................6

Тема №1 Загальні питання перекладу. Лексичні та граматичні особливості ділового мовлення.................................................................................................6

Тема №2 Переклад з урахуванням соціокультурних аспектів спілкування.....6

Тема №3 Стильові та лінгвокультурні особливості ділового мовлення...........9

Тема №4 Переклад у різних сферах бізнесу......................................................11

Тема №5. Ділові листи, контракти......................................................................14

3 Питання для підсумкового контролю...................................................................18

Список літератури.....................................................................................................19

ВСТУП

Мета самостійної роботи посилювати навички перекладу, розвивати прийоми, стратегії і техніки спілкування у професійних ситуаціях, розширити понятійний апарат сфери ділових взаємовідносин.

Завдання: розвивати навички роботи з професійною літературою, направлені на розуміння інтегрованого розвитку основ економічних знань у нових економічних умовах держави відкритого типу з ієрархією нових цінностей, прагматичних установок і цілей, відпрацювати навички перекладу в умовах ділових контактів з урахуванням норм соціального етикету, обміну професійною інформацією, взаємодії на професійному рівні.

Види самостійної роботи: відповіді на запитання, робота зі словником, переклад з української мови на англійську і навпаки.

Система забезпечення самостійної роботи навчально-методичними засобами: навчальні та методичні посібники.

Пояснення щодо користування методичними вказівками. Методичні матеріали передбачають можливість проведення самоконтролю з боку студента.

Час та місце виконання самостійної роботи студентами. Самостійна робота може виконуватися у вільний від занять час у бібліотеці університету, у міських бібліотеках та в домашніх умовах.

Проведення консультацій викладачів згідно з графіком. Самостійна робота проводиться відповідно до заздалегідь складеного графіка, що гарантує можливість отримання необхідної консультації або допомоги викладача. Графік консультацій викладачів доводиться до відома студентів на початку семестру.

1 Теми та погодинний розклад самостійної роботи

№ пор.	Тема	Денна форма навчання
		К-ть год. СРС
1	Модуль I Загальні питання перекладу. Лексичні та граматичні особливості ділового мовлення:	6
2	Переклад з урахуванням соціокультурних аспектів спілкування	6
3	Стильові та лінгвокультурні особливості ділового мовлення	6
4	Модуль 2 Переклад у різних сферах бізнесу	6
5	Ділові листи, контракти	6
	Усього годин за семестр	30

2 Перелік тем і питань для самостійного опрацювання

Модуль 1

Тема 1 Загальні питання перекладу. Лексичні та граматичні особливості ділового мовлення.

1. Лексичні особливості ділового стилю.

2. Граматичні (синтаксичні) особливості ділового стилю.

3. Стилістичні особливості.

4. Основні види і форми перекладу.

Питання для самоперевірки

1. Назвіть лексичні особливості ділового стилю.

2. Назвіть граматичні особливості ділового стилю.

3. Назвіть стилістичні особливості ділового стилю.

4. Які види і форми перекладу ви знаєте?

Література: [2, c.12-13, 3, c. 17-28].

Тема 2 Переклад з урахуванням соціокультурних аспектів спілкування

1. Лінгвокультурні аспекти перекладу.

2. Соціальні та етичні аспекти перекладу.

3. Перекладіть текст українською мовою.

Attitude towards the importance of written documents varies widely. While most cultures expect to sign a written contact at the close of a negotiation, in some cultures written records will be pro­duced and signed at earlier stages - e.g. after initial proposals have been made at the bidding stage.

In cultures in which a lot of emphasis is placed on the written agreement, negotiations tend to rely heavily on the use of legal ex­perts throughout the negotiation. This is particularly true of Amer­ican negotiations.

In many cultures the giving of gifts is seen as a way of helping the negotiation to run smoothly, but in others it may be interpreted as corruption or bribery. While the exchange of company gifts, such as inscribed pens or, lighters, is acceptable in most cultures, other gifts or complimentary services could lead to problems. You have to give your present in public in the Middle East to show it's not a bribe, but it's good manners to give your present in private in Asia. You mustn't give cutlery in Latin American because it is suggests that you want to cut off the relationship. You mustn't give a clock in China because the Chinese word for clock is similar to the word for funeral. It is vital to research the attitudes to gifts in any country before entering into negotiations there.

4. Перекладіть текст українською мовою

Cultural differences are an important factor when it comes to how and what managers should learn and from whom. Different cultural responses to management education are particularly reveal­ing. For example, German and Swiss managers tend to favour struc­tured learning situations with clear pedagogical objectives, detailed course outlines and schedules, and the 'right answer' or superior so­lution. This is very much in contrast with the view typically held by people from Anglo-Saxon cultures such as Britain and the USA. Most British participants in courses dislike a structure that is too rigid. They tend to prefer more open-ended learning situations with loose objectives and practical tasks. The suggestion that there could be only one correct answer is less acceptable to them.

The idea of working in groups may come more naturally to Asian managers than to the more individualistic Anglo-Saxons. On the other hand, Asian participants experience more difficulty hav­ing to 'sell' their ideas in a group, with the potential for open disagreement and conflict, and therefore possible loss of face. Nor do they quite see the point of learning from other students who are no more knowledgeable than themselves. Wisdom resides in the hierarchy.

Group discussions may soon perfectly natural to Americans, who have been encouraged as students to express their own ideas and opinions. British students too have been educated to challenge and debate the ideas put forth by each other, including the teacher. British culture values the ability to prove one's case, eloquently, even at the expense of others. Anglo-Saxon culture is more tolerant of confrontation and uncertainty, and is less concerned with status dif­ferences, either among participants or between themselves and the teacher. This can be quite a shock to students from Asia and many Central European countries, who are not used to either voicing their opinion in class, disagreeing with each other, or actively debating with the professor.

Training that makes extensive use of case studies, business games, and management exercises such as role-plays, favours learn­ing by doing rather than learning by lecture and reading. It indicates a preference for experiential or active learning rather than cognitive or reflective learning. It also reflects an inductive rather than deduc­tive approach; cases or exercises are used to arrive at general princi­ples or theories (the Anglo-Saxon approach) rather than starting with a theory or framework, which is then applied to a given situa­tion (the approach in many countries in Europe). As a result, Euro­pean managers may not always see the point of some of these exer­cises, and some complain that seminars conducted by US trainers are not sufficiently serious or theoretical. US managers, on the oth­er hand, want training to be more concrete, practical and fun.

With each culture favouring different training and development practices, it may be difficult to integrate these into a coherent or consistent policy within an international organization. However, standardizing training methods may be important if the company needs to communicate specialized knowledge quickly across differ­ent units, or if the special quality of the company training programmes is regarded as a major source of attracting new recruits.

On the other hand, multinational companies may have a lot to gain from cross-fertilizing different approaches, and providing opportunities for training and development that appeal to people with different abilities, learning styles, educational backgrounds, and, of course, cultures. In fact, working with groups of managers from dif­ferent countries often requires a mixed pedagogical approach, as well as the use of trainers of different nationalities.