Тема: планування

1. Процес стратегічного планування.

2. Аналіз матриці БКГ

3. Процес планування реалізації стратегії

1. Процес стратегічного планування

Під плануванням розуміють відокремлений вид управ­лінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспек­тиву і майбутній стан організації.

За допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування залежить від ефективного аналізу зовніш­нього середовища, об'єктивної оцінки власних позицій, вима­гає спільних зусиль і участі всіх складових організації.

Планування передбачає вибір мети, розробку шляху для її досягнення та просування цим шляхом.

Головне завдання планування — створення і перегляд, відповідно до змінних умов, поточних і перспективних планів організації.

В американському менеджменті виділяють два види плану­вання: стратегічне планування; планування реалізації стратегії.

Стратегічне планування включає визначення місії та мети організації, аналіз середовища й стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії.

Планування реалізації стратегії є логічнім продовженням стратегічного планування і спрямоване на розробку способів реалізації та оцінки стратегії порівняно з місією організації.

Стратегічне планування являє собою добір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специ­фічних стратегій для досягнення цілей організації.

Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комп­лексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують.

Принципи стратегічного планування є такі:

1. Єдність планування, яка означає, що плани всіх еле­ментів системної організації (чи підрозділів окремих госпо­дарських одиниць) варто розглядати в тісній взаємозалежності: зміна одних планів (планових показників) спричиняє зміну інших.

2. Безперервність планування пов'язана з необхідністю обліку у планах організації побудованих змін у зовнішньому середовищі й одночасній розробці сукупності взаємопов'яза­них довгострокових, середньострокових, річних і оперативних планів.

3. Гнучкість планування, що полягає в здатності органі­зації передбачати альтернативні варіанти планів, які врахову­ють різні сценарії розвитку факторів, що визначають ключові параметри зовнішнього і внутрішнього середовища.

4. Принцип участі, що припускає залучення широкого кола працівників організації до процесу планування.

Важливо відзначити, що між стратегічними, тактичними й оперативними планами існують тісні, прямі й зворотні зв'язки.

У ході стра­тегічного планування менеджмент організації повинен відпо­вісти на три питання:

1) де знаходиться організація (дати опис зовнішнього се­редовища, у тому числі характеристику конкурентів, загроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін);

2) за яким курсом повинна йти організація (виявити го­ловні сфери і мету діяльності, конкретизовані як кількісно визна­чені перспективні цільові завдання);

3) яким чином організація може досягти перспективних цілей і задач (визначити найважливіші пріоритети розподілу відповідних ресурсів і комплекс інших заходів щодо забезпе­чення бажаних тенденцій розвитку).

До стратегіч­ного плану належать:

- Стратегія реалізації продукції на ринках

- Стратегія виробництва

- Науково-технічна (інноваційна) стратегія

- Інвестиційна стратегія

- Стратегія організаційно-економічного розвитку

- Стратегія соціального розвитку.

Найбільш прикладне значення має схема процесу страте­гічного планування, запропонована Месконом, Альбертом та Хедоурі (рис. 1.8).

Місія організації — це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. Це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвести­ційної діяльності, розподіл прибутку та ін.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

■ бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру;

■ мати різну тривалість дії:

1) оперативні, поточні — декада, місяць, квартал;

2) середньострокові — до 1-го року;

3) довготермінові — від 1-го до 5-ти років;

4) перспективні — на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі;

■ бути реальними (яких можна досягти з тими організа­ційними ресурсами, що є у розпорядженні);

■ не повинні вступати у протиріччя, а навпаки, — взаємопідтримувати одна одну.

Фірма характеризується зведеннями про її виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, мо­дель здійснення внутрішніх процесів в інформаційних каналах, науково-технічній політиці, взаєминах у колективі, особистих схильностях і перевагах керівництва.

Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб'єкти, на яких можна безпосередньо вплинути — партнери і конкуренти. Фонове оточення формується «за спиною» фірми, і впли­вати на нього.

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливостей для організації:

1) обмежене зростання;

2)зростання;

3) скорочення;

4) поєднання.

Таблиця 1.