2. Організаційна структура та її аспекти

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управ­ління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або нефор­мальний вираз і охоплює два аспекти:

1) канали влади та комунікації між різними адміністра­тивними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами. Організаційна структура управління визначається як

склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням, основними елементами орга­нізаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлін­ської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апара­ту управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури присто­совуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кож­ної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у ке­рованій системі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу, розуміння та присто­сування до даної форми управління, участь у реалізації мети організації).

3. Класифікація організаційних структур управління

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом (рис. 1.):

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинально змінювала системи комутації, звітності, оплати праці, структури робіт, відносин на вироб­ництві, що діяли раніше. В основі цієї моделі — уявлення про підприємства як про «організовані організації», що пред'яв­ляють суворі вимоги як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють.

Головні поняття бюрократичного типу структури керу­вання — раціональність, відповідальність та ієрархічність. Чітко сформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити і яки­ми прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму й індивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від общинної, що історично передувала їй, де головна роль приділяється партнерству і май­стерності.

Бюрократичні структури керування показали свою ефек­тивність, особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену, чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету.

Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей у вирішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна для вико­нуваної роботи. Ясно також, коли питання стратегії і тактики розвитку організації зароджуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково використанням «наданих зверху» рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який роз­глядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного керування).

Ще одна вада структур бюрократичного типу — немож­ливість з їх допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи. Функціональна спеціалізація еле­ментів структури приводить до того, що їх розвиток характе­ризується між окремими частинами структури, непогодженість у їх дії й інтересах сповільнює прогрес в організації.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Існують дві основні структури управління — лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих струк­тур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійний тип організаційної структури управління характе­ризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управлін­ня та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Лінійна структура управління складається зі взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього (рис. 2).

Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок и працівників управління. Але у зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає надто високої ком­петентності керівника з усіх питань.

Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

При такому управлінні передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окре­мих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вка­зівок функціонального органу в межах його компетенції є обо­в'язковим для виробничих підрозділів (рис.3).

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх за окремими ланками.

Спроба подолання недоліків лінійної і функціональної структури привела до виникнення комбінованих структур управ­ління.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціо­нальні повноваження (рис. 4).

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур керування показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат керування змушений виконувати безліч рутин­них, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому.

Матрична структура керування охарактеризо­ується як «ґратчаста» організація, побудована на основі принци­пу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, без­посередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з іншого — керівникові тимчасової групи, який на­ділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси.