Тема 11. Зависимость стиля лидерства от ситуации

11.1. Основные параметры ситуаций

Рассмотрим типичные характеристики ситуаций. Активность ли­дера проявляется в конкретной ситуации. В первую очередь, говоря о ситуации, имеют в виду:

• особенности сотрудников;

• специфику решаемых задач;

• организационные условия;

• условия окружающей среды.

В свою очередь каждый из этих комплексных факторов дифферен­циру­ется более подробно следующим образом.

На ситуацию влияют следующие личные качества сотрудников:

• уровень образования;

• структура потребностей;

• отношение к риску;

• предприимчивость;

• компетентность (в том числе социальная, экономическая, экологи­че­ская, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая).

К особенностям решаемых задач относятся:

• творческий характер;

• конкретизация;

• плановость или внезапность;

• уровень структуризации;

• сроки выполнения;

• новизна.

Условия организации системы управления включают:

• вид организационной структуры;

• состояние неформальных коммуникаций;

• технологию принятия решений (сколько инстанций участвует);

• диапазон управления;

• степень выраженности контроля.

Влияние окружающей среды на выбор успешного стиля лидерства про­является в ситуациях:

• материального избытка или недостатка;

• социальной опасности или безопасности;

• политического режима (диктатуры, монархии или демократии);

• государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, ре­гио­нальной, кредитной и др.);

• господства в обществе определенных ценностей.

Характер зависимости эффективности стилей работы руководите­лей задается параметрами ситуации. Поэтому такая зависимость весьма раз­лична. При этом необходимо иметь, что условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требова­нием. Гиб­кость есть диалектика содержания и формы реализации управлен­ческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными харак­тери­стиками ситуации. Существуют некоторые общие рекомендации на этот счет.

Так, авторитарные стили рекомендуются:

• для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверх­ност­ное общение;

• менее квалифицированных сотрудников с простым характером мо­тива­ции;

• кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентно­сти управленческих отношений и авторитета лидера;

• строго организованных централизованных систем управления и распре­деления ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

• импровизированных, без давления сроков;

• малоструктурированных;

• творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

• гибкой организации, неформальных коммуникаций.

11.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

В последние годы при анализе стиля ученые часто используют мо­дель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управ­ления и си­туацией. Иначе говоря, такая модель учитывает измене­ния факторов во вре­мени. Эти изменения представлены в модели раз­личными ситуациями с зара­нее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фид­лер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отно­шения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчи­ненной ему группы — с другой. Поэтому следует ус­тановить множество общих ситуаций, в которых находится личность руково­дителя, и благо­приятность ситуации поставить в центр внимания при форми­ровании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетво­рять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер состав­ляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимо­сти от оценки отношений между руководителем и сотрудни­ками. Единице со­ответствует высокая оценка степени связей с сотруд­никами (мотивация отно­шений, кооперативное управление), минус еди­нице — низкая оценка (мотива­ция задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые полу­чили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотруд­никами. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воз­действует на степень влияния руководителя. В этой связи он выде­лил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполо­вину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы пред­ставляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли воз­можность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное ре­шение или ответ?

3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководи­тель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовно­сти признать его право на управ­ленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь ва­риантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схе­матично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентирован­ному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение за­дач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благо­приятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) си­туациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих ди­рективное управление (авторитарный стиль), так как для установле­ния хоро­ших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивиру­ются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руково­дители, предпочитающие недиректив­ное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них ре­шений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с под­чиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в сис­теме с отлажен­ными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авто­ритарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представ­ляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необхо­димые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, пред­почитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готов­ность сотрудни­ков к участию в работе, в то время как руководитель-ав­тократ, ориентирован­ный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя ситуа­циями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление за­дач. Причем поставлен­ные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. не­достаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполне­ния этих задач.

Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отно­шениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение ру­ководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти пози­ции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руко­водителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен на­значаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответст­вует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, под­ходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руко­водителя, так как их оценка про­извольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой струк­тура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудни­ками, меняется авторитет руководителя.

К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, напри­мер содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управле­ния, что очевидно, опреде­ляют кроме ситуационных переменных каче­ства руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят пе­ред группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

• потребности со­трудников и руководителя (власть, авторитет, резуль­таты работы, опыт);

• социальная позиция руководителя;

• срочность решаемых управленческих проблем;

• образование сотрудников;

• интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или со­труд­ники работают независимо);

• позиция руководства предприятия (предоставляет свободу или осуще­ствляет давление на руководителя);

• экономическое положение;

• положение с рабочей силой (безработица или высокая заня­тость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социоло­гических исследова­ний, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси циф­рами обозначают значение корреля­ции между оценкой степени взаимоотно­шений руководителя с сотрудни­ками и их результатами работы. Авторитар­ный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные за­дачи) имеет отрица­тельную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение демократи­че­ского стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авто­ритарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компа­ний.