5 Типов конкурентного поведения:

• независимое поведение характерно для доминирующих фирм

• кооперативное поведение. Разумное стремление к согласию, чем к постоянной конфронтации

• адаптивное поведение основано на приспособлении своих действий к наблюдаемым решениям конкурентов

• опережающее поведение основано на предвидении реакции конкурентов и принятии мер по стабилизации ситуации на рынке

• агрессивное поведение предполагает, что конкуренты всегда занимают неблагоприятную для фирмы позицию. В теории игр – игра с нулевой суммой, при которой выигрыш одного ведет к потерям для другого. Оптимальность – минимальный риск потерь.

Необходимость системы слежения за конкурентами

• Каковы основные силы конкурентов

• Какова текущая ситуация для достижения этих целей

• Какими средствами располагает конкурент для реализации своей стратегии

• Каковы будущие стратегии конкурентов

Монополистическая конкуренция – многочисленные конкуренты с уравновешенными силами. Основное конкурентное преимущество – дифференцированная продукция.

Требования к дифференциации

• Дифференциация должна представлять ценность для потребителя

• Ценность состоит в повышении эффективности от использования (большее удовлетворение) или в сокращении издержек потребления

• Ценность должна быть достаточно высокой, чтобы потребитель был готов уплатить ради нее повышенную цену

• Повышение цены должно быть большим, чем повышение издержек, связанных с дифференциацией

• Если дифференциация малозаметна (может быть не признана рынком), задача производителя (продавца) сформировать сигналы, чтобы ее добиться известности

Монополия (Монополия инноватора, Естественная монополия, Государственная монополия)

Стратегия монополиста – защита своих позиций за счет высоких входных барьеров, при появлении новых конкурентов – выбор стратегического поведения (дифференциация или лидерство на издержках).

Появление в отрасли новых производителей

Ведет к росту производственных мощностей отрасли, дополнительному предложению, что связано с падением цен и снижению прибыльности отрасли.

Барьеры входа - препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов

- экономия на масштабах. Действие в отрасли положительного эффекта масштаба отпугивает новых конкурентов, которые стоят перед дилеммой либо начинать бизнес в больших масштабах, что требует значительных инвестиций и связано с большим риском, либо ожидать противодействия действующих конкурентов против новичка путем, например, снижения цен для вытеснения конкурента.

- дифференциация продукции. Действующие производители имеют известные торговые марки (brand name), опираются на приверженность покупателей к определенной разновидности товаров, что является результатом целевого маркетинга и покупательских традиций. Новые конкуренты должны приложить значительные усилия, чтобы сломать устойчивые предпочтения потребителей. На рынке дифференцированной продукции важно учитывать издержки конверсии - единовременные затраты покупателя, связанные с заменой поставщика (Например, при смене технологии производства - это затраты на приобретение нового технологического оборудования, переобучение персонала, риск приостановки производства).

ПРИМЕР

Отраслевые стандарты и товары-комплементарии (дополняющие товары)

В 70-е годы жесткое соперничество между производителями видеотехники, предлагавшими товары с различными системами записи. К середине 80-х годов конструкция подавляющего большинства видеомагнитофонов основывалась на системе VHS (Виктор Ко оф Джапан). Популярность БЕТАМАКС (стандарт Сони) резко снижалась. Все шло к тому, что отраслевым стандартом станет VHS. Но Сони, не желая уходить с этого растущего рынка, в 1985 году выпускает видеокамеру 8-мм стандарта, положив начало новому раунду конкурентной борьбы.

Стандарты IBM на рынке ПК.

- потребность в капитале. Для вступления в отрасль требуются значительные начальные инвестиции - для организации производства, создания каналов распределения продукции и пр.

- прочие барьеры – правовая защита (патентованная технология и Know-How), доступ к ресурсам на благоприятных условиях, выгодное местоположение, опыт, каналы распространения продукции, государственный протокционализм.

Кроме барьеров входа потенциальные конкуренты должны учитывать и барьеры выхода, т.е. возможные потери, которые они понесут при неудачном входе на рынок - издержки конверсии (Sunk Costs - осевшие затраты при ликвидации предприятия).

Угроза появления товаров-заменителей

В широком смысле границы любой отрасли РАЗМЫТЫ, т.е. в других отраслях могут производиться товары-заменители, которые выполняют аналогичные потребительские функции. Появление или наличие товаров-заменителей ограничивает возможности действующих производителей извлекать прибыль в данной отрасли, устанавливая некоторый верхний потолок цен, поскольку рост цен может вынудить покупателей обратиться к товарам-заменителям.

Влияние поставщиков

Способность поставщиков ресурсов оказывать давление на субъектов отрасли (снижение качества, повышение цен). Поставщики, имеющие сильные позиции, способны снизить прибыльность отрасли. Факторы, определяющие силу поставщиков:

• монопольная (рыночная) власть, т.е. способность влиять на цены ресурсов. В группе поставщиков доминирует одна или несколько фирм, концентрация в ресурсной отрасли выше, чем в потребляющей.

• отсутствие заменителей ресурсов

• отрасль, потребляющая ресурсы, не является стратегически важной для поставщиков

• продукция поставщиков дифференцирована

• угроза для проникновения покупателей в отрасль посредством вертикальной интеграции

Влияние потребителей

Способность потребителей влиять на цены и качество товаров, сталкивая конкурентов друг с другом. Усиление конкуренции ведет к дополнительным издержкам фирмы (реклама, организация сбыта, НИОКР и др.), снижению цен, при котором прибыль перераспределяется покупателю. Факторы, определяющие силу потребителей:

• группа потребителей сконцентрирована (общество потребителей) или покупает относительно большие объемы продукции

• продукция стандартная (рынок совершенной конкуренции)

• потребители нечувствительны к издержкам конверсии (несущественные затраты при отказе от данного продавца)

• от продукции отрасли не зависит качество собственной продукции потребителя (для производственных ресурсов)

• потребитель хорошо информирован. “Изучаемые” продукты, спрос на которые более эластичен при появлении товаров-конкурентов.

Крупнейшие компании мира по отраслям (1990 г.)

Фармацевтические компании - рентабельность по отрасли 13 %

1. Джонсон & Джонсон (США)

Продажи - 11,2 млрд.долл. Прибыль - 1143 млн.долл.

Рентабельность продаж 10 %

2. Бристол-Майерс-Скуибб (США) - 17 %

...

5. Мерк (США) - 23 %

Нефтеперерабатывающие компании Рентабельность - 5 %

Автомобильные компании Рентабельность - 1 %

Электротехнические компании Рентабельность - 3 % (Дж.Электрик Рентабельность - 7 %)

Компьютерные компании Рентабельность - 4 %

(IBM - 9 %, Х.Паккард - 6 %, ДЭК - 1 %)

Аэрокосмические Рентабельность - 3 %

Химические Рентабельность - 4 %

Металлургические Рентабельность - 3 %

Продовольственные Рентабельность - 4 % (Филипп Моррис - 8 %, Юнилевер - 4 %)

Производство промышленного и с/х оборудования Рентабельность - 2 %

Прибыльность фармацевтической промышленности определяется следующими факторами:

• соперничество фирм умеренное. Основной акцент в конкуренции - НИОКР. Патенты отпугивают тех, кто пытается копировать чужие продукты.

• высокие барьеры входа (значительные затраты НИОКР, масштабы каналов распространения продукции отрасли)

• влияние поставщиков незначительно

• покупатели готовы покупать товары по высоким ценам (неэластичный товар)

ПОЗИЦИЯ В ОТРАСЛИ

Фирма должна не просто реагировать на изменения в окружающей среде, но и пытаться изменить ее в свою пользу. Это и определяет подход фирмы в конкуренции.

Примеры конкурентных стратегий

Производители шоколада “Херши”, “М&М/Марс” конкурируют путем выпуска в значительных масштабах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада, продаваемого по низким ценам.

Швейцарские фирмы “Линдт”, “Шпрюнгли” и др. торгуют изысканными и дорогими продуктами через узкие специализированные каналы сбыта.

Позиции в отрасли - это подход фирмы к конкуренции в целом, а не только ее продукция.

Конкурентное преимущество как позиция в отрасли

Для завоевания конкурентных преимуществ фирма должна действовать

• ЛУЧШЕ конкурентов, производя качественные товары и продавая их по более низким ценам

• БЫСТРЕЕ конкурентов выявлять неудовлетворенные рыночные потребности и быстрее конкурентов удовлетворять их

• БЛИЖЕ конкурентов быть с потенциальными потребителями (клиентами), т.е. создавать и поддерживать прочные и тесные связи и потребителями, формировать приверженность к торговой марке

• В СТОРОНЕ от конкурентов, создавая дифференцированные (уникальные) продукты для определенных групп потребителей

М.Портер (“Стратегия конкуренции”) выделяет два вида конкурентных преимуществ

ЛИДЕРСТВО НА ИЗДЕРЖКАХ отражает способность фирмы производить продукцию с меньшими издержками, чем конкуренты по сравнимым товарам

Пример. Судостроители Южной Кореи, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, конкурируют с мировыми производителями за счет низких издержек, используя низкооплачиваемую, но производительную рабочую силу, и современную (закупленную по лицензии) технологию.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ как способность фирмы производить уникальную и обладающую большой ценностью для покупателя продукцию - новизна, высокое качество, особые потребительские свойства, послепродажное обслуживание и т.п.

Пример. Станкостроители Германии производят широкий ассортимент станков, обладающих высокими техническими характеристиками, надежностью, предлагают быстрое технические обслуживание.

Широта рыночных позиций (широта целей, сфера конкуренции) - второй параметр, определяющий позиции фирмы в отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на конкуренцию в узком сегменте рынка, или может ориентироваться на охват значительной его доли.

МАТРИЦА ТИПОВЫХ СТРАТЕГИЙ

		Конкурентное преимущество					Конкурентное преимущество
		Снижение издержек	Дифференциа-ция				Снижение издержек	Дифференциация
С ф е	Широкая	Лидерство на издержках	Лидерство в дифференциа-ции		Сф е	Широкая	Корейские судостроители (разнообразные суда по низким ценам)	Японские судостроители (качественные суда по высоким ценам)
р а	Узкая	Сосредоточение на издержках	Сфокусирован-ная дифференциа-ция		Р а	Узкая	Китайские производители (простые, стандартные суда по низким ценам)	Скандинавские производители (специализиров. суда - ледоколы, буксиры по высоким ценам

Самая большая стратегическая ошибка - пытаться “гнаться за всеми зайцами” и использовать все конкурентные стратегии. Это путь к стратегическому посредничеству.

Пример - испанские и британские судостроители. Издержки выше, чем у корейцев (дороже рабочая сила). Не найдена основа для дифференциации (нет судов, которые уже выпускаются. Например, финские судостроители - ледоколы). Следствие - упадок отрасли из-за отсутствия конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РИСКИ

Лидерство на издержках - необходимость постоянных инвестиций в технологию, стремление сузить ассортимент продукции. Опасности (риски):

- технологические новшества в отрасли

- появление новых конкурентов (имитация, инвестиции в оборудование)

- неспособность уловить смену продукции в результате сосредоточения на проблеме издержек

- инфляционный рост издержек, подрывающий преимущества

Дифференциация. Опасности (риски):

- разрыв издержек на дифференциацию и минимальными издержками в отрасли (издержки лидера). Пример. Фирма “Кавасаки” и др. японские производители мотоциклов смогли атаковать производителя дифференцированной продукции “Харлей Девидсон” и “Триумф”, существенно снизив цены на свою продукцию. Разрыв в цене может быть компенсирован особым ассортиментом, услугами, престижностью фирмы и продукции, за которые потребитель готов платить.

- потребность в дифференциации может снизиться, например, при росте информированности покупателей

Содержание: