Конфигурации как система для описания структурных переходов

Пользуясь системой конфигураций, можно понять, как и почему организации переходят от одной структуры к другой. Например: переход от простой структуры к механистической бюрократии по мере “взросления” и роста организации или переход организации, утомленной многолетней инновационной деятельностью и ищущей тихой гавани, от операционной адхократии к профессиональной бюрократии.

Среди переходных состояний выделяются две главные модели, обе связанные со стадиями структурного развития организаций. Первая встречается в организациях, которые начинают свою жизнь в простой внешней среде; она охватывает левую часть пентаэдра, начиная сверху. Большинство организаций начинает свою деятельность с простой структуры. Взрослея и развиваясь и, возможно, подпадая под внешний контроль, они склонны формализовать свое поведение и в конечном счете делают первый переход, к механистической бюрократии. Продолжая расти, организации нередко разнообразят свою деятельность, диверсифицируются, а впоследствии могут начать второй структурный переход, к дивизиональной форме. Они могут остановиться на каком-то промежуточном этапе, приняв гибридные формы - производства побочных или взаимосвязанных продуктов, - либо дойдут до чистой дивизиональной формы. Но, эта структура может оказаться непрочной и тогда возникнут предпосылки для следующего перехода. Учитывая дивизиональные зависимости, организация может вновь объединиться, вернувшись к механистической бюрократии, или превратиться в новый гибрид на пути к адхократии.

Конечно, эта последовательность может быть нарушена вмешательством множества других сил. Усложнение внешней среды или технической системы новой организации подтолкнет ее не к механистической бюрократии, а к адхократии. А если механистическо - бюрократическая система столкнется с высокой сложностью в отсутствие стабильности, например в силу товарной конкуренции или необходимости в более сложной или даже автоматизированной технической системе, то и она предпочтет перейти к адхократии. Кроме того, любая зрелая организация, внезапно столкнувшаяся с враждебным окружением, может временно вернуться к простой структуре. Если же доминантной силой стал внешний контроль, то она вернется к механистической бюрократии.

Вторая модель переходов свойственна организациям, возникшим в сложной внешней среде. Эта модель охватывает сначала правую нижнюю часть пятиугольника, продвигаясь затем вверх и налево. В данном случае вновь созданные организации сразу принимают адхократическую структуру, применяя инновационные решения для широкого диапазона нестандартных ситуаций. Иногда они сохраняют эту форму, возможно потому, что целиком связаны со сложными динамическими условиями среды. Но многие организации хотят вырваться из нее и успешно справляются с этой задачей. Взрослея, они становятся более консервативными и в поиске стабильности постепенно переходят к бюрократии. Одни специализируются на нескольких ситуациях и структурируются как профессиональные бюрократии. Другие сосредоточиваются на одной достаточно простой ситуации, трансформируясь в механистическую бюрократию.

Конечно, некоторые организации начинают жизнь с профессиональной бюрократии, подражая структуре других, зрелых профессиональных организаций. Часто они навсегда сохраняют эту структуру, если изменение профессиональных задач или внешний контроль не приведет их к механистической бюрократии. Кроме того, в связи с новой динамикой внешней среды у профессиональных операторов может возникнуть желание больше экспериментировать, что приведет организацию к адхократии.

Следует отметить, что структурные переходы часто отстают от инициировавших их новых условий. Структурные перемены всегда происходят трудно, требуя крупной перестройки укоренившихся поведенческих схем. Поэтому обычно они встречают сопротивление, чем фактически и объясняются дисфункции структур. Например, зачастую предприниматель не дает перестроиться простой структуре, несмотря на то, что организация давно ее переросла, или организация продолжает придерживаться формализации, хотя ее окружающая среда, превратившись в сложную динамичную, требует структур, близких к адхократии. В этих случаях структуры могут быть внутренне последовательны, но они живут в условиях, которые более их не поддерживают.

Но когда потребность в структурном изменении, наконец, признана, организация начинает переход, возможно, постепенный, что позволит смягчить удар. Мы наблюдали это на примере механистической бюрократии, которая диверсифицирует свою деятельность шаг за шагом, сначала приняв гибридные формы производства побочных и взаимосвязанных продуктов, а затем продвигаясь к чистой дивизиональной форме. Но некоторые организации так никогда и не завершают переход, оставаясь на промежуточном этапе, в гибридном состоянии, поскольку испытывают воздействие противоречащих друг другу сил - новые призывают к переменам, старые требуют сохранения существующей структуры. Поэтому многие корпорации постоянно производят побочные или взаимосвязанные продукты: они диверсифицированы, но между их товарными специализациями остаются зависимости. Но если изменения наметились, переход лучше всего осуществлять быстро и решительно. Колебания между двумя конфигурациями - старой, уютной, но уже никуда не годной, и новой, непонятной, но жизненно необходимой - порождают организационную шизофрению, которая может оказаться разрушительнее всех прочих состояний.

Все вместе пять конфигураций помогают понять, как могут быть построены эффективные организации. Но ни они сами, ни представляющий их в виде системы пентаэдр не вмещают всю существующую действительность - все разнообразие не только возможных организационных моделей, но и факторов организационной эффективности.