3. Этапы стратегического менеджмента.

К этапам стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1 – формулировка видения, миссии и целей организации.

Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения и направления развития.

Стратегическое видение – формируется представлением руководства о том, к чесу должна стремиться организация и каким должен быть ее долгосрочный курс. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает это компанию от других в этой отрасли. Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться.

Цели – конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании. Цели должны ставиться в финансовой и стратегической сфере. Достижение финансовых результатов жизненно необходимо для компании, а стратегический – для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

2 – оценка конкурентной среды отрасли

Цель анализа отрасли – оценить 7 ключевых факторов внешней среды.

1. Основные экономические характеристики отрасли

2. Форма интенсивность конкуренции (5 конкурентных сил М.Портера)

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среды. Движущие силы отрасли являются главными причинами изменения отраслевых и конкурентных условий

4. Сильные и слабые конкуренты (какие компании имеют сильные и слабые конкурентные позиции)

5. Возможные стратегические действия конкурентов

1. Факторы успеха в конкурентной борьбе

2. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности

3 – оценка внутрифирменной среды

Анализ положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии условиям внешней и внутренней среде.

В процессе анализа компания исследуется в следующих аспектах:

1. Эффективность действующей стратегии компании.

2. Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам.

4. Устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с остальными соперниками.

5. Стратегические проблемы фирмы.

4 – выбор стратегии

Необходимо выбрать оптимальную стратегию, которая будет подходить под результаты оценки отрасли и внутренней среды предприятия. Если подходят несколько вариантов необходимо провести сравнительный анализ альтернатив и сформулировать стратегию, адекватную сложившимся условиям.

5 – реализация стратегии.

Процесс реализации стратегии одинаково важен с процессом ее создания. Это обусловлено тем, что если одна из этих задач плохо выполнена, то результатам, скорее всего будет полный провал всей стратегии.

4. Базисные стратегии развития бизнеса.

Базисные (эталонные) стратегии отражают четыре различных подхода в росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Как мы уже говорили, первая группа базисных стратегий – стратегии концентрированного роста. К этой группе относятся стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае использования стратегий данной группы фирма пытается улучшить свой продукт или начать производства нового, не меняя при этом отрасли. Выделяют следующие типы стратегия данной группы.

1. Стратегия усиления позиций на рынке – фирма прилагает все усилия, чтобы с данным продуктом завоевать лучшие позиции на рынке. Для этого требуется максимальные маркетинговые усилия.

2. Стратегия развития рынка – поиск новых рынок для уже производимого продукта. Цель данной стратегии – рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Этот тип стратегий подразделяется на несколько вариантов:

Новые сегменты – тот же рынок, но новый сегмент, т.е. продавать товар другой группе покупателей, предложить свой товар в другом секторе промышленность (если это промышленной товар).

Новые каналы сбыта – ввести товар в другую сеть, которая заметно отличается от уже имеющихся, например, сбывать напитки в школах, заводах, в школах, продавать мебель сети отелей.

Территориальная экспансия – выход на рынки других регионов, например, поставляя товары на другие рынки через местных торговых агентов или торговые фирмы.

2. Стратегия развития продукта – рост фирмы за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Данный тип стратегии направлен на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров. Это возможно достичь следующими способами:

Добавление характеристик – увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;

Разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества – например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски и т.д.

Обновление однородной группы товаров – заменить устаревшие товары на функционально или технологически улучшенные (новое поколение более мощных моделей, экологически чистые продукты, повысить эстетические свойства товара).

Улучшение качества – улучшить выполнение товаром своих функций (расширить набор свойств товара, которые будут устраивать различные группы потребителей, усилить контроль качества продукции).

Основным инструментом первой группы стратегий является товарная политика и анализ сегментации.

Вторая группа базисных стратегий связана с расширением фирмы путем добавления новых структур. Данные стратегии носят название стратегий интегрированного роста. Такие стратегии могут применяться, если фирма находится в сильном бизнесе, не может по определенным причинам применять стратегии концентрированного роста. Интегрированный роста фирмы может достичь посредством как приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом наблюдается изменений положения фирмы внутри отрасли.

В данной группе выделяют 2 типа стратегия.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроль над поставщиками. Реализация данной стратегии позволит фирме уменьшить зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Иногда такая интеграция является необходимой, т.к. поставщики могут не обладать ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать материалы соответствующего качества.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроль над структурами, которые расположены между фирмой и конечным потребителем, т.е. каналами распределения. Данный тип интеграции будет выгоден в том случае, если расширяются посреднические услуги или качественный уровень посредников не соответствует требованиям фирмы.

В некоторых случаях интеграция вперед осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции.

Третьей группой базисных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста.

Выделяют следующие стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации – поиск и использование дополнительной возможности производства новых продуктов. При этом действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из возможностей, которые есть в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах компании. При реализации этой стратегии фирмы выходит за рамки промышленной цепочки и ищет новые виды деятельности, которые дополняют существующие в технологическом или коммерческом плане.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, отличной от используемой. При этом, фирма должна ориентироваться на такие новые продукты, которые могли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. Ее суть состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые технологические не связаны с уже производимыми и которые реализуются на новых рынках. Данная стратегия предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли.

Следует отметить, что стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, т.к. выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечение значительных кадровых и финансовых ресурсов. Одним из условий успеха данных стратегий выделяют наличие хотя бы одной точки между новыми и базовыми видами деятельности, например, в части рынка, технологии.

Четвертая группа базисных стратегий – стратегии целенаправленного сокращения. Фирмы прибегают в таким стратегиям в случае необходимости перегруппировки после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения в экономике. В данном случае фирма прибегает к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения производства. Следует отметить, что реализации данных стратегий зачастую проходит болезненно для фирмы. Тем не менее, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации – крайний случай, который применяется тогда, когда фирма не может дальше вести бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая». Происходит отказ от долгосрочного вклада в бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия применяется в отношении бесприбыльного бизнеса, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Суть данной стратегии заключается в сокращении затрат на закупку, рабочую силу и максимально получение дохода от распродажи имеющегося продукта. Стратегия «сбора урожая» нацелена на получение максимального совокупного дохода за период сокращения при постепенном сокращении бизнеса до нуля.

3. Стратегия сокращения. В этом случае фирма продает или закрывает одно из своих подразделений или бизнесов с целью долгосрочного изменений границ ведения бизнеса. Как правило, данная стратегия применяется диверсифицированными компаниями, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Еще одним из вариантов применения данной стратегии является необходимость получения средств для развития более перспективных видов бизнеса или для начала новых, которые будут отвечать долгосрочным целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов. Основная цель реализации данной стратегии – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.