6.Оценка производительности

Следующим этапом анализа является выявление подразделений с высокой и низкой производительностью. О производительности судят по объему продаж, росту прибыли, вкладу в доходы компании, окупаемости инвестиций.

Показатели производительности компании содержатся в финансовой отчетности. Следует помнить, что высокая производительность в прошлом не является гарантией столь же хороших показателей в будущем.

Исходя их прогнозируемых показателей роста и прибыльности подразделений можно дать общую оценку эффективности бизнес-портфеля и составить рейтинг подразделений.

7.Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов

По результатам анализа руководство принимает решение о размещении ресурсов компании и выбирает стратегическое направление для каждого подразделения.

При составлении рейтинга подразделений следует составить такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения.

Составление рейтинга позволяет правильно выбрать финансовые стратегии для каждого подразделения. Стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям, которые целесообразно активно расширять, стратегию укрепления и защиты – подразделениям, чье положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании, стратегия пересмотра - подразделениям, курс которых требует кардинального изменения, для кандидатов на отделение применяется стратегия извлечения ресурсов и отделения.

Для повышения общей производительности корпоративного бизнеса необходимо эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных областей в более перспективные.

8.Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании

По результатам анализа необходимо дать заключение о бизнес-портфеле по следующим показателям:

• Количество подразделений в привлекательных и застойных отраслях;

• Количество подразделений в;

• Зависимость подразделений от факторов сезонности и цикличности;

• Количество подразделений с неопределенной перспективой;

• Количество подразделений со средним и низким уровнем конкурентоспособности;

• Стратегические соответствие между подразделениями;

• Наличие в портфеле ненужных подразделений;

• Способность существующего бизнес-портфеля обеспечить компании прочное положение в будущем.

Анализ бизнес-портфеля позволяет понять, нужно ли компании отделять одни подразделения и приобретать другие, проводить реструктуризацию портфеля, пересматривать политику распределения ресурсов.

Анализ стратегической и финансовой привлекательности бизнес-портфеля позволяет оценить, способна ли компания достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе.

9. Матрица Бостонской консультационной группы (бкг).

матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова»), спад (товар - «собака»).

В качестве показателей используют темп роста отрасли и относительную долю рынка (=доля рынка бизнес-единицы / долю рынка крупнейшего конкурента).

Вопросительные знаки или проблемные дети. Предприятия этого типа показывают высокую потребность в финансировании. Существует два варианта применительно к такому подразделению: 1) агрессивная стратегия инвестирования и развития, 2) отказ от предприятия, если затраты на расширение и завоевание доли рынка превышают отдачу.

Звезда. Они имеют отличные возможности прибыли и роста. Именно на них опирается компания для повышения эффективности всего портфеля.

Обычно предприятия –звезды, занимающие сильные позиции в отраслях, где темпы роста начинают замедляться, находятся на самообеспечении и почти не привлекают средств материнской компании.

Дойные коровы не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития, зато очень привлекательны с финансовой точки зрения. Компания должна оберегать такие компании и укреплять их позиции на рынке, чтобы как можно больше сохранить их прибыльность – источник свободных финансовых ресурсов.

Собаки. Предприятия с низкой относительной долей рынка в отрасли с невысокими темпами роста. Им характерна неустойчивое положение на рынке и невысокая доля прибыли. Они части не способны обеспечить долговременное поступление наличности. К таким подразделениям рекомендуется применять стратегию отказа или ликвидации.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, и возможно, небольшое число товаров – «собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар – «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров – «звезд», которые способы занять место «собак».

Основной ценностью этой матрицы является то, что она заостряет внимание на особенностях движения инвестирования и на том, как ресурсы можно распределить между подразделениями.

Следует отметить, что данная матрица обладает и рядом недостатков:

• Ряд предприятий работают на рынках со средним темпом роста и располагают средней относительной долей на этом рынке. Нельзя определить местоположение таких предприятий на этой матрице.

• Вышеназванные категории предприятий упрощают систематизацию. Например, не все предприятия с невысокой относительной долей на рынке являются собаками или вопросительными знаками. Этот недостаток матрицы можно устранить посредством придания каждому кругу в матрице стрелки, указывающей на тенденцию.

• Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантирует статуса дойной коровы.