Анализ стратегического соответствия
На данном этапе подразделения изучаются на предмет у них общих, схожих элементов.
Необходимо выявить следующие закономерности:
1.В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек;
2.В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями;
3.Какие подразделения могут совместно использовать популярное имя компании для укрепления доверия со стороны потребителей;
4.Какие подразделения обладают стратегическими соответствиями, позволяющими создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
При выявлении стратегического соответствия следует установит, все ли подразделения бизнес-портфеля соответствуют долгосрочным стратегическим целям.
5. Анализ ресурсной базы
Подразделение диверсифицированной компании должно обладать не только элементами стратегического, но и ресурсного соответствия.
В рамках данного этапа применяется матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова»), спад (товар - «собака»).
В качестве показателей используют темп роста отрасли и относительную долю рынка (=доля рынка бизнес-единицы / долю рынка крупнейшего конкурента).
Вопросительные знаки или проблемные дети. Предприятия этого типа показывают высокую потребность в финансировании. Существует два варианта применительно к такому подразделению: 1) агрессивная стратегия инвестирования и развития, 2) отказ от предприятия, если затраты на расширение и завоевание доли рынка превышают отдачу.
Звезда. Они имеют отличные возможности прибыли и роста. Именно на них опирается компания для повышения эффективности всего портфеля.
Обычно предприятия –звезды, занимающие сильные позиции в отраслях, где темпы роста начинают замедляться, находятся на самообеспечении и почти не привлекают средств материнской компании.
Дойные коровы не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития, зато очень привлекательны с финансовой точки зрения. Компания должна оберегать такие компании и укреплять их позиции на рынке, чтобы как можно больше сохранить их прибыльность – источник свободных финансовых ресурсов.
Собаки. Предприятия с низкой относительной долей рынка в отрасли с невысокими темпами роста. Им характерна неустойчивое положение на рынке и невысокая доля прибыли. Они части не способны обеспечить долговременное поступление наличности. К таким подразделениям рекомендуется применять стратегию отказа или ликвидации.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, и возможно, небольшое число товаров – «собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар – «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров – «звезд», которые способы занять место «собак».
Основной ценностью этой матрицы является то, что она заостряет внимание на особенностях движения инвестирования и на том, как ресурсы можно распределить между подразделениями.
Следует отметить, что данная матрица обладает и рядом недостатков:
Ряд предприятий работают на рынках со средним темпом роста и располагают средней относительной долей на этом рынке. Нельзя определить местоположение таких предприятий на этой матрице.
Вышеназванные категории предприятий упрощают систематизацию. Например, не все предприятия с невысокой относительной долей на рынке являются собаками или вопросительными знаками. Этот недостаток матрицы можно устранить посредством придания каждому кругу в матрице стрелки, указывающей на тенденцию.
Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантирует статуса дойной коровы.
Кроме потока наличности необходимо оценить вклад подразделения в достижение корпоративных целей. Подразделение финансового непривлекательно, если оно претендует на слишком большую долю финансовых ресурсов или вносит незначительный вклад в общую производительности компании или находится в зоне риска.
Так же бизнес-портфель можно признать неудачным, если финансовые ресурсы распыляются на большое количество подразделений.
Стратегия диверсифицированной компании должна быть направлена на достижение оптимального соответствия ее ресурсов конкурентным и управленческим требованиям подразделений.
Следует отметить, что многие стратегии, основанные на межфирменном соответствии, не реализуются из-за того, что не отработан процесс обмена возможностями.
Второй причиной провала диверсификации при наличии ресурсного соответствия может стать нематериальный характер ресурсов, которые компания пытается передать или сложность из воспроизведения.
Третья причина неудачной диверсификации при наличии ресурсного соответствия – недооценка ресурсной базы конкурентов.