Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис. 14.1. Линейно-штабная организационная структура

Следует отметить, что функции штабов или советов в организациях резко ограничены. Так, способы разрешения проблем, выработанные штабом, могут носить только рекомендательный характер, а единствен­но правильное, подлежащее реализации решение должен принимать высший координирующий орган организации или ее крупного подраз­деления (директор, президент организации, руководитель филиала ор­ганизации и т.д.). Столь важное ограничение обусловлено требования­ми недвусмысленности, определенности решения, которым отвечают только решения, принятые в условиях единоначалия. Коллегиальные решения, как правило, учитывают несколько точек зрения, страдают внутренними противоречиями.

Достоинства линейно - штабной организационной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной организационной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является весьма высокое качество принимаемых кардинальных, стратегических решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, — слабая гибкость, сложность адаптации к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний специалистов-профессионалов.

Функциональная организационная структура

Функциональная структура – организационная структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций.

Наличие функциональных элемен­тов в социальных структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управ­ленческие и лидерские качества руководителей и в то же время прини­мать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных зна­ний и навыков.

Рис. 14.2. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура применяется в следующих случаях:

1. производится один вид продукции или выделяется основной ее вид при незначительный доле остальных.

2. подразделения тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции организации. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса.

3. внешняя среда организации отличается стабильностью (относительна невысока конкуренция, стабилен спрос на продукцию, технологии меняются медленно, макроэкономические условия благоприятны).

4. процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, подлежащих стандартизации (конвейерная сборка).

Функциональная структура применяется фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства здесь ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется рабочими, не имеющими высокой квалификации. Операционная деятельность стабильна и однообразна, хорошо поддается стандартизации. Другая сфера применения функциональных структур – небольшие компании с простым производственным процессом (мебельные и швейные фабрики, мукомольные комбинаты).

Преимущества организационной функциональной структуры:

1. Централизация.

В ситуации, когда каждый функциональный руководитель отвечает только за одну производственную функцию, ответственность за реализацию производственного процесса в целом лежит на генеральном директоре компании. Аналогично распределяются и полномочия в принятии решений. Функциональная структура – одна из наиболее централизованных форм организационных структур. В то же время, благодаря однозначности цепочки команд и официальных линий коммуникации, она является наиболее простой.

2. Профессионализм.

Функциональная структура, стимулируя профессиональную специализацию работников, обеспечивает рост их квалификации, облегчает координацию деятельности специалистов внутри департамента, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональных задач.

3. Экономичность.

Функциональная структура исключает дублирование функций в разных подразделениях организации. Так, финансовый департамент уполномочен решать финансовые вопросы в любой сфере деятельности компании – в производстве, закупках, сбыте, исследованиях.

Таким образом, основными достоинствами функциональной структуры являются легкость координации в функциональных областях и эффективное решение стандартных профессиональных проблем.

Недостатки функциональной организационной структуры

1. Функциональная структура разбивает производственный процесс на отдельные стадии (функции) и фокусирует внимание руководителей на эффективности выполнения каждой функции в отдельности. Данная структура порождает проблему межфункциональной координации, с которой связан ряд негативных последствий для организации.

2. Задача межфункциональной координации неизбежно возлагается на высшее руководство, которое обладает широким видением целей и задач компании. Это обеспечивает ему максимальную полноту контроля над функционированием организации, но одновременно создает перегруженность оперативными вопросами, что не позволяет руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.

3. Вынесение вопросов, требующих скоординированных действий функциональных подразделений, на уровень высшего руководства создает многозвенные бюрократические процедуры согласования, это замедляет скорость реакции организации на внешние импульсы. В крупных организациях, отличающихся длинной цепью команд, данный фактор может оказаться критическим в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке.

4. «Ведомственность»: работники функциональной структуры отличаются узкопрофессиональным видением проблем, ориентацией на цели своего подразделения в ущерб общим целям организации. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода к решению общих проблем компании.

Таким образом, основная проблема функциональной структуры – межфункциональная координация. Фактически в этой структуре есть только одно лицо, ответственное за удовлетворенность потребителя продукцией или услугой компании – генеральный директор.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руковод­ство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практи­чески не применяется в современных организациях из-за своей неэф­фективности. Как показал опыт деятельности организаций, эффект синергии достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единст­венный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководи­теле. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.