2. Создание эффективных команд

Понятие «команда» отличается от понятия «группа». Далеко не ка­ждая группа становится или может стать командой. Команда – это ра­бочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень проти­воречий внутри группы находится на минимальном уровне. Члены ко­манды стремятся к достижению общей цели на основе постоянного взаимодействия и координации своих усилий, демонстрируя ответст­венность и энтузиазм, поддерживая друг друга. Сам термин «команда» в значительной степени связан со спортом и военными действиями. И в первом, и во втором случае от поведения одного человека зависит успех всей команды. Однако данное понятие не является новым и для менеджмента. Еще в середине прошлого столетия Джозеф Джуран, из­вестный специалист в области качества, применил «командный под­ход к решению проблем» в Японии, а затем в США. В последние годы командам уделяется все больше внимания в связи с переносом акцента с поведения отдельных индивидов на деятельность многофункцио­нальных управленческих команд и рабочих групп.

Хотя достаточно часто командой называют любую рабочую группу, между данными понятиями существуют определенные различия.

В ча­стности, рабочая группа, как правило, имеет сильного ярко выраженно­го лидера, в команде же лидерство поделено между ее членами.

В рабо­чей группе существует только личная ответственность, в команде же есть как личная, так и взаимная ответственность.

Предназначение груп­пы всегда совпадает с предназначением организации, команда же может иметь и свое собственное предназначение.

Рабочая группа может произ­водить продукты индивидуальной деятельности, команда – только кол­лективной деятельности.

Существуют и некоторые другие отличия, главная же идея состоит в том, что команда выходит за рамки традици­онной формальной группы благодаря коллективному синергическому эффекту. Как сделать группу командой и как сделать команду эффективной – вопрос, на который пытаются найти ответ все руководители. Существуют общие правила создания команд, которые регулируют два основных момента: обеспечение представительства интересов команды и снижение уровня противоречий внутри команды.

Обеспечение представительства интересов команды

При формировании группы изначально предполагается, что ее члены будут действовать в интересах группы, однако на практике это может оказаться труднореализуемым в силу ряда обстоятельств. Во-первых, когда один человек представляет других, он никогда полно­стью не отражает интересы группы, а высказывает свое личное пони­мание проблемы, т.е. представительство не является полным и абсо­лютным. Во-вторых, единство мнения всех членов группы как условие для адекватного представительства также не всегда возможно.

Существует несколько способов того, как сделать группу предста­вительной, т.е. сделать первый шаг на пути ее превращения в команду.

1. При формировании группы следует включать в ее состав пред­ставителей тех отделов, на деятельность которых будет влиять данная группа. Если группа формируется для решения общей для организации проблемы, необходимо участие представителей тех подразделений, ко­торые будут затронуты непосредственно. Решающую роль в процессе отбора должны играть компетентность и опытность. Заинтересованные в работе новой группы подразделения должны тщательно подхо­дить к выбору своих представителей.

2. Члены группы должны встречаться с сотрудниками подразделе­ний, в которых они работают, и отчитываться о сделанной работе, учи­тывая в своей дальнейшей деятельности предложения коллег.

3. Представитель подразделения может отложить реализацию решений группы до получения им указаний от своих коллег, если данное решение затрагивает интересы его подразделения.

4. Группа может пригласить представителей всех отделов организации для участия в своих заседаниях. Могут проводиться открытые совещания, на которых любой член организации может выступить по об­суждаемому вопросу. Таким образом, группа из семи человек может быть временно расширена до 30-40 членов, которые вносят свой вклад в ее деятельность.

Снижение уровня противоречий внутри команды

Ряд правил формирования эффективных групп основан на разработках И. Майерс и К. Бриггс и основан на технологии личности. К этим правилам можно отнести следующие:

- при формировании группы руководителю необходимо учиты­вать, к каким психологическим типам относятся ее члены;

- следует избегать включения в группу явных психологических ан­типодов;

- при распределении обязанностей необходимо учитывать психо­логическую предрасположенность сотрудника к той или иной работе;

- нецелесообразно включать в группу представителей только од­ного психологического типа;

- при определении ролей каждого члена группы надо учитывать психологический тип сотрудника.

Эти простые рекомендации позволят избежать деструктивных конфликтов и превратить группу в команду.

Для превращения группы в команду необходимо, чтобы ее участ­ники помнили следующее:

- все члены команды отвечают за работу в целом, а не за ту часть, которую выполняет каждый;

- каждый отдельный член команды лишается авторского права на вносимые в общее дело идеи: каждый участник должен, прежде всего, ощущать свою принадлежность к команде, а не стремиться выделиться;

- каждый член команды должен учитывать мнения остальных. Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству, открытость по отношению к мнению других и к новым идеям, а также готовность поступиться своими собственными позициями.

Эффективность команд и рабочих групп

Разработан ряд рекомендаций, соблюдение которых позволит ру­ководителю повысить эффективность работы группы и команды, ее сплоченность и чувство удовлетворения результатом своего труда.

1. Менеджеру необходимо учитывать, что любой работник подвержен влиянию окружающих, поэтому его поведение должно интерпретироваться с учетом этого воздействия. Менеджер должен также пони­мать, что повседневная жизнь и работа взаимодействуют друг с другом.

2. Менеджеру следует уделить внимание проблеме определения оп­тимального размера группы и команды. По возможности они не долж­ны быть малочисленными, т.е. состоять из двух-трех человек. Наибо­лее предпочтительный численный состав менее 10 человек, поскольку и малых группах достигается эффективное взаимодействие, что является необходимым для функционирования команды. Если группа должна быть больше, ее целесообразно разбить на подгруппы, чтобы обеспечить лучшую управляемость.

3. Менеджер должен дать членам группы и команды возможность выбора своих партнеров. Хорошие отношения между сотрудниками могут способствовать повышению уровня сплоченности и развитию сотрудничества.

4. Необходимо способствовать развитию и повышению квалифика­ции членов группы и команды. Правильное руководство, обучение и по­мощь извне могут помочь им преодолеть трудности при решении задач. Успех зависит от того, насколько хорошо члены группы могут разрешать возникшие трения, разногласия и другие проблемы. Соответствующее внимание должно уделяться распределению обязанностей и контролю за отношениями между работниками. Группе и команде должно быть предоставлено время и место для успешного выполнения задании.

5. Менеджеры могут сами создать для членов групп и команд воз­можность повышения эффективности и использовать средства поощ­рения, усиливая чувство удовлетворения своим трудом. Такие дейст­вия могут привести к росту сплоченности и эффективности групп. Ко­манда и сплоченные группы являются наиболее производительными, их нормы эффективности и цели способствуют успешному выполне­нию задач. Управление группами, которые уже являются сплоченны­ми и производительными, необходимо осуществлять осторожно, что­бы не навредить сложившейся благоприятной ситуации.

6. Необходимо определить те ситуации, когда взаимодействие в группе идет во вред организации. Если сплоченная группа или команда является неэффективной, это указывает на плохие отношения между работниками и менеджерами. Это трудная ситуация, но, если причины установлены, проблема может быть решена путем применения специ­альных мер. Одной из таких мер может быть расформирование неэф­фективной группы, если она является формальной.

7. Надо предпринимать шаги для предотвращения потерь рабочего времени и простоев, поощрять рабочие группы и команды за установ­ление реальных и напряженных целей, признавая индивидуальный вклад в общее дело каждого члена группы.

8. Менеджеру следует проявлять осторожность при использовании конкуренции для стимулирования эффективности группы. Если выполнение задания не подразумевает взаимодействия членов группы, конкуренция не будет иметь побочных эффектов и соперничество мо­жет привести к увеличению производительности. Но даже в условиях конкуренции, когда работники соревнуются с целью получения более высокого поощрения, необходимо способствовать сотрудничеству и взаимопомощи. Во всех других случаях менеджеры должны стимули­ровать развитие сотрудничества с целью повышения эффективности, сплоченности и чувства удовлетворенности. В командах же использование внутренней конкуренции вообще противоречит самой сущности командной работы.

9. Необходимо создать группе условия для достижения успеха. Ис­пользование таких приемов, как участие в установлении целей, специ­альные задания и т.п., могут создать у членов группы чувство непо­средственного участия. Успех необходим для всех стадий развития группы и ее превращения в команду. Однако особенно это важно для успеха в только что сформированных группах, так как первые успехи приведут к росту чувства удовлетворенности своим трудом.

10. Следует развивать в группах чувство ответственности и само­стоятельности, а также способствовать самоуправлению – позволять группам самим определять, выбирать и решать проблемы, а также оце­нивать результаты проделанной работы. Нужно обучать персонал, раз­делять обязанности руководителей и проводить их ротацию. Следует минимизировать вмешательство в работу группы.