3. Управление организационными изменениями

Современный подход к управлению изменениями в организации и развитию человеческих ресурсов базируется на концепции организационного развития.

Организационное развитие представляет собой комплекс меро­приятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на долго­срочных программах по совершенствованию процессов организаци­онного управления и принятия решений и тесно связано со стратегическим менеджментом. По мнению специалистов, организационное развитие предполагает разработку стратегии переобучения сотрудни­ков через влияние на их убеждения, оценки и отношение к работе. Цель такого переобучения – лучшая адаптация организации к высо­ким темпам изменения внешней среды.

Исторически организационное развитие возникло из прикладных наук о поведении и социальной психологии. Оно базируется на попытках применить на практике результаты лабораторных испытаний и обратную связь по итогам наблюдений.

Организационное развитие создает условия для гуманизации про­цесса управления, роста осведомленности работников о стратегических направлениях осуществляемых преобразований, участия сотрудников в принятии решений и т.д. Основными целями запланированных преоб­разований в рамках развития организации являются повышение:

- качества трудовой жизни;

- производительности;

- устойчивости – эффективности компании.

В рамках основных целей организационного развития формулиру­ют три подцели:

- изменение отношения к работе;

- модификация поведения;

- стимулирование к изменениям в структуре и политике.

Однако стратегия организационного развития в зависимости от конкретной ситуации может быть направлена на достижение какой-то одной подцели, не затрагивая остальные. В то же время организационное развитие обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Преобразования могут быть направлены на одного человека. В этом случае основной задачей является повысить качество его деятельности или изменить отношение к работе.

Объектом преобразований может также быть группа лиц или отдел внутри компании. Чтобы достичь улучшения деятельности отдела, необходимо вынудить отдел функционировать по-другому. Допустим отдел НИОКР показывает очень плохие результаты в предложении новых идей. Возможно, люди внутри отдела недостаточно сотрудничают? Это может нанести серьезный ущерб эффективности, если, например решения, требующиеся для выхода из сложных ситуаций, необходимо принять усилиями нескольких сотрудников. Иногда преградой к преобразованиям могут стать отношения между двумя или более отделами, в случае, когда, например, отдел маркетинга неэффективно сотрудничает с отделом кадров.

Наконец, объектом может стать сама компания, когда речь идет о глобальных преобразованиях внутри организаций, таких как изменение бюджета, стратегии или культуры. Преобразования обычно взаимосвязаны: они начинаются с изменения отдельного человека, затем группы и, наконец, преобразуют организацию в целом.

Подходы к процессу изменений

Подходы к осуществлению процесса изменений показаны в таблице 1. Стремление к изменениям может исходить от одного человека, группы лиц или организации. Изменения могут быть запланированы и систематизированы или быть случайными и спонтанными. Систематические изменения обычно разрабатываются и внедряются консультантами, а случайные и спонтанные могут происходить постоянно, наряду с выполнением менеджерами своих обязанностей. В соответствии с целями и объектами изменений методы изменений классифицируются как индивидуальные, групповые и общеорганизационные.

Таблица 1 – Подходы к процессу изменений

Процесс преобразования	Объекты преобразований
	Человек	Группа	Организация
Выяснить мотив для преобразования	Подготовка (нуждается в тренинге) Изучение деятельности	Моделирование Отчеты об исследованиях	Активное изучение Анализ пилотного проекта обучения
Использовать соответствующий метод преобразования	Индивидуальные занятия Индивидуальный тренинг Индивидуальные консультации	Групповой тренинг Создание команды	Создание самообучающейся организации Изменение задач Системный аудит
Укрепление изменений	Позитивная реакция Вознаграждение руководства Успех деятельности	Вознаграждение группы Улучшение функционирования Успех преобразований	Улучшение функционирования Вознаграждение от других организаций Успех преобразования

Двигатели преобразований в организации

Двигатели преобразований могут быть внутренними и внешними по отношению к организации (рисунок 2). Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, ком­пания должна реагировать на действия конкурентов. Кроме того, источниками изменений могут выступать заказчики, потребители, поставщики, общественные организации и т.д.

Рисунок 2 – Модель организационных изменений

Действия различных двигателей преобразований может быть раз­нонаправленным. Например, когда результаты деятельности компа­нии неудовлетворительны, давление может происходить со стороны акционеров. Это давление, как правило, бывает конфликтным. Акцио­неры могут потребовать повышения прибыли и дивидендов, в то время как различные группы, например по защите окружающей среды, будут вынуждать компанию тратить средства на дорогостоящие программы, направленные против загрязнения природы. Двигатели преобразований существуют в различных областях, в которых действует компания, и связаны с изменениями в ее экономической, технологической, поли­тической и социальной жизни. Нормой становится высокоэффективная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.

Изменение размера организации также ведет к преобразованиям. Стиль управления, структура организации, системы и процедуры, ко­торые подходили для небольшой организации, могут не подойти для большой. Централизованная система управления небольшой компа­нии может становиться децентрализованной по мере ее роста. Со вре­менем менеджерам крупных компаний приходится сменять свои при­оритеты и переносить акцент с развития предпринимательского начала и нововведений на прибыльность, контроль за издержками и поиск со­гласия среди большого количества разнообразных заинтересованных групп внутри организации.

Перемена собственности также может вызвать преобразования внутри организации. Тысячи поглощений и объединений компаний произошли в мировой практике за последние несколько лег. Чаше все­го поглощенная организация перенимает стиль управления, филосо­фию и системы поглотившей ее компании, причем за весьма короткий период времени. Перемена собственности, где новым владельцем яв­ляется зарубежная компания, создает дополнительные трудности для организации по причине несхожести культур. Урегулирование возникающих в процессе таких изменений конфликтов является в таких слу­чаях особенно сложным.

Инициаторами изменений могут выступать и собственные сотруд­ники компании. Например, при снижении эффективности работы или возрастании уровня конфликта в организации менеджеры будут стре­миться провести определенные реформы, направленные на стабилиза­цию ситуации. Рост квалификации сотрудников влияет на их требова­ния к условиям труда, технической оснащенности, системе мотива­ции и т.д., что, в свою очередь, требует определенных изменений в подходах к управлению.

Вероятно, самым распространенным двигателем внутренних преобразований является неудовлетворенность деятельностью компании. Неудовлетворительные показатели объема продаж, стоимости производства или качества могут быть двигателями преобразований, Неудовлетворенность деятельностью сотрудников и ошибки при осуществлении деятельности компанией могут также вызвать желание осу­ществить преобразования.

Катализатором преобразований в компании может стать и появле­ние нового члена команды высшего управленческого звена.

Эти внутренние и внешние двигатели преобразований являются комплексными, взаимодействующими и динамичными. Преобразова­ния в одной области, в рамках которой функционирует компания, приведут к преобразованиям в некоторых других областях и к действи­ям внутри самой организации.

Разработка концепции организационного развития во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействие на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществле­ние преобразований усилия.

Организационное развитие направлено на повышение эффектив­ности функционирования организации, изменений, осуществляемых и ответ на воздействие внешней и внутренней среды и непосредствен­но влияющих на миссию и стратегию организации, ее культуру, стиль лидерства и методы руководства.

Содержание изменений

Осуществляемые в организации изменения обычно касаются пере­мен в задачах, людях, технологиях или структуре. При перемене задач происходят изменения в обязанностях сотрудников организации. Перемена в людях означает усовершенствование их знаний, изменение подхода к делу или развитие навыков. Технологические перемены каса­ются оборудования, процессов, перемещения рабочей силы или мате­риалов. Структурные перемены касаются объединения сотрудников в группы или систем и процедур, которые используются в компании для управления и направления процесса взаимодействия между сотрудни­ками. Однако изменение одного из этих параметров неизбежно ведет к перемене других. Эта взаимозависимость изменений может привести к неудаче общей программы преобразований даже в случае удачного из­менения одного из факторов.

Модель компании McKinsey «7-S» показывает, что ключевая взаимозависимость существует между семью факторами, являющимися основными составляющими успеха компании.

Стратегия является важным элементом в обеспечении конкурентосопобности компании и должна базироваться на ее возможностях. Стратегия интегрирует основные цели организации, ее политику и действия в единое целое, тесно связана со структурой компании, кото­рая играет существенную роль в обеспечении реализации стратегии.

Если стратегия не соответствует структуре компании, то надо либо корректировать стратегию, либо изменять структуру.

Структура компании, независимо оттого, является ли она органической или механической, должна соответствовать стилю управления (директивный – демократический). Кроме того, структура организа­ции связана с системами: планирования производства, контроля каче­ства, определения должностных обязанностей, планирования карьеры и т.д. Системы, которые использует организация, должны отражать особенности работающих людей, их характеры, а также причины объе­динения сотрудников в группы и вхождения в структуру организации, т.е. соответствовать кадровой составляющей.

Реализация стратегии организации в рамках определенной струк­туры и систем предполагает наличие у персонала соответствующих на­выков, знаний и опыта.

Все рассмотренные факторы тесно связаны с организационной культу­рой, являясь ее источниками или проявлениями (иерархическая организационная структура может отражать бюрократический характер культу­ры организации). Кроме того, они влияют на ценностные ориентиры, по­зволяющие повысить эффективность деятельности организации.

Изменение одного из этих элементов неизменно повлияет на измене­ние других.

При проведении изменений любой составляющей организации или протекающего в ней процесса необходимо, как следует из модели McKinsey, знать реакцию всей системы, чтобы оценить возможные последствия изменений.

Этапы процесса изменений

Процесс изменений состоит из трех основных этапов:

- мотивация изменений;

- использование метода эффективных изменений;

- поддержка изменений.

Успешная реализация каждого этапа является залогом успеха про­граммы изменений в целом.

Первый шаг – мотивация причин преобразований – состоит в том, чтобы определить необходимость и возможность изменений для тех, кто планирует их, и тех, кто будет воплощать их в жизнь. Иначе говоря, для определения мотивации необходимо ответить на два основных вопроса: насколько изменения необходимы и могут ли преобразования быть успешно проведены. При определении необходимости преобразований стоит составить приблизительный перечень всех положительных и отрицательных последствий в случае осуществления изменений или же отказа от них.

Мотивация изменений также требует, чтобы лица, вовлеченные в их осуществление, верили в возможность и успех этих преобразований.

В программе изменений для компании необходимо описать желае­мый характер преобразований, их цели. Необходимо также использовать устное убеждение и другие способы оказания социального воздей­ствия для разъяснения цели изменений и повышения веры сотрудников в свои способности их осуществить.

Второй ключевой стадией, когда найдена мотивация для осуществления изменений, является поиск путей их осуществления: преобразование знаний требует иных технологий, нежели преобразование навыков. Методы преобразования индивидуального поведения могут быть абсолютно неэффективны, если их применить для достижения цели преобразований внутри группы лиц.

Третьей ключевой стадией успешных преобразований является поддержка преобразований. Новое поведение, рабочие взаимоотношения, процедуры и т.п. должны привести к положительным результатам преобразований. В противном случае отдельные сотрудники и группы сотрудников организации отвергнут новые условия работы, либо вернутся к прежним условиям, или будут искать другие путем осуществления новых преобразований.

Оценка эффективности программ

На окончательном этапе осуществления преобразований необходимо удостовериться в их эффективности. Изменение сотрудников, групп или организаций требует значительных затрат, поэтому необходимо оценить, насколько эффективна была программа проведения изменений.

Оценка программы изменений осуществляется с помощью слож­ной методики, включающей статистические исследования, что может потребовать привлечения профессионалов. Существует ряд факторов, которые менеджеру следует принимать во внимание при оценке эф­фективности программы изменения и определении того, принесла ли программа желаемые результаты.

При оценке изменений возникает несколько серьезных проблем. Во-первых, трудно изолировать и проанализировать влияние каждо­го из изменений. Предположим, к примеру, что для улучшения отно­шений между группой исследователей и производственными подраз­делениями используется метод создания команды, и одновременно назначается новый руководитель группы исследователей. В таком случае сложно отделить эффект прихода нового руководителя от эф­фекта обучения.

Во-вторых, часто развитие и оценка отделены друг от друга значительным периодом времени. Как внешние, так и внутрен­ние факторы могут повлиять на результаты измерений, что усилит проблему отделения результатов обучения от других факторов. Вре­менные рамки и наличие временного лага также осложняют оценку влияния конкретного фактора. Например, некоторые положитель­ные изменения могут произойти не сразу, а потребовать определен­ного времени. Если оценка была произведена до наступления результата, то может сложиться неправильное впечатление отсутствия всякого эффекта.

В-третьих, очень часто трудно определить, что следует измерять. К примеру, если конечной целью большинства видов обучения является улучшение экономических результатов, то само обу­чение может быть сфокусировано на отношениях внутри группы, учитывая, что их улучшение повысит результативность ее работы. В этом случае оценка изменений по прибыльности может быть не со­всем правильным способом измерения, поскольку, скорее всего, будет нелегко выделить влияние на данный показатель результатов обу­чения.

В-четвертых, в комплексных программах ОР некоторые изме­нения внедряются различными методами. В этом случае практически невозможно определить, какой метод или сочетание методов дает ре­зультат и когда он будет ощутим.

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках реализации программ организационного развития включают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение гибкости фирмы, т.е. усиление ее способности адаптироваться к буду­щим изменениям.

В целом оценка программ организационного развития производится после определения целей программ, описания деятельности по достиже­нию этих целей, определения характера влияния программ на деятель­ность организации, определение исходного базисного уровня для сравне­ния, выявление непредвиденных последствий.

Методы организационных изменений

Действия по реализации программ организационного развития могут быть спланированы и выполнены различными путями. Созда­ние эффективной команды, создание новой системы мотивации, ори­ентация на управление по целям или разработка организационных стратегий – все это использовалось и было признано эффективным для преобразований в организациях. Важным аспектом каждого из них подходов является то, что они систематически задействуют чле­нов организации на протяжении всего процесса изменения, и то, что они основаны на постоянном мониторинге изменений.

Изменение индивидуумов – основа организационных преобразо­ваний: если изменятся сотрудники организации, то изменится и организация в целом. Важнейшая составляющая успеха организационных изменений – ориентированность на преобразования ключевых со­трудников организации.

Часто сотрудники сами настроены на преобразования. Они могли получить негативную оценку своей деятельности от других или просто быть недовольны работой. Они осознают, что их настоящая деятель­ность неудовлетворительна, и они должны изменить свое поведение, чтобы предотвратить его неблагоприятные последствия.

Для правильной оценки результатов своей работы сотрудники должны хорошо знать, чего от них ожидает руководство. Им должны быть известны стандарты, но которым оценивается рабо­та, они должны понимать, насколько их деятельность позволяет дос­тигнуть поставленных перед ними целей.

Такую информацию можно получить через систему формальных и неформальных внешних связей. Внешние связи, в частности влияние со стороны руководства, во-первых, способствуют укреплению дисци­плины, во-вторых, повышают самоорганизованность, когда сотрудни­ки видят, в правильном ли направлении они двигаются для решения общей задачи.

Методы индивидуальных преобразований

Существует множество различных методов осуществления индиви­дуальных преобразований. Программы укрепления здоровья сотрудни­ков (морального и физического), отучения от вредных привычек (чрез­мерного питания, увлечения алкоголем, курения и т.п.) и программы развития карьеры могут разрабатываться на уровне государства и реализовываться как на государственном уровне, так и на уровне организаций. Программы индивидуальных преобразований в организации включают индивидуальные занятия и рекомендации, консультации и проведение тренингов.

Индивидуальные занятия и рекомендации являются одним из наибо­лее часто используемых методов индивидуальных изменений. Советы и указания руководителя своим подчиненным представляют собой одну из форм реализации этого метода. Во многих организациях суще­ствует практика, когда старшие и опытные сотрудники помогают мо­лодым, менее опытным сотрудникам ориентироваться в работе. При этом старший сотрудник не обязательно должен быть непосредственным формальным руководителем младшего сотрудника. Некоторые организации реализуют программы наставничества, когда к каждому опытному сотруднику прикрепляют новичка, но в большинстве случа­ев эти отношения неформальны и существуют в основном для реше­ния обоюдных проблем.

Консультирование – это основа большинства программ помощи сотрудникам. Эти программы помогают сотрудникам решать многие проблемы, снижая возможность возникновения стрессов. Консульти­рование представляет собой процесс, ориентированный на решение проблем, целью которого является стимулирование обучения, профес­сиональною роста и изменение поведения сотрудников. Внутри организации консультации помогают разобраться с такими проблемами, как отношения с руководителями, вопросы заработной платы, отно­шения с коллегами по работе. В последнее время стало особенно важно готовить людей к карьерным изменениям, таким как профессиональ­ный рост, уход на пенсию, сокращения сотрудников при реструктуризации, помогать сотрудникам в определении ими более реалистиче­ских перспектив их карьерною роста с целью повышения их удовлетворенности работой.

Консультирование в форме советов может по-разному сказаться на сотрудниках. Рассмотрим некоторые последствия советов.

1. Совет может помочь сотруднику разобраться с его проблемами, хоти принятие совета, безусловно, может не быть однозначным.

2. Совет может укрепить и повысить самооценку сотрудника при преодолении трудностей, связанных с изменениями в организации.

3. Совет может выявить причины проблем сотрудников, которые не заметил менеджер, и способствовать развитию взаимного общения, что упростит осуществление преобразований.

4. Совет может способствовать избавлению от эмоционального на­пряжения и чувства огорчения. Это может явиться первым важным шагом к решению личных проблем.

5. Консультант может оказать помощь сотруднику в понимании того, что небольшие неприятности могут иногда быть слишком пре­увеличены и что всегда есть выход из проблемной ситуации.

6. Консультант может помочь сотруднику осознать основные цели его деятельности путем определения границ возможностей конкретного сотрудника. Сотрудник сможет увидеть более реалистичную карти­ну своих возможностей.

Консультации могут быть направлены на достаточно простые пре­образования в поведении, либо на совершение кардинальных преобразований в характере человека или на облегчение эмоциональных пере­живаний. В последнем случае эти консультации приобретают сходство с психотерапией. Большинство программ организационных консуль­таций имеют поверхностные задачи, хотя некоторые компании при­влекают при необходимости специалистов. В случаях, когда компания желает использовать своего менеджера в качестве консультанта, он должен быть обучен таким образом, чтобы понимать роль консультан­та, круг проблем, которые ему придется решать, и свои ограничения в решении психологических проблем.

Консультации могут иметь положительный эффект, если человек желает перемениться, если эти встречи и беседы могут убедить его в возможности и необходимости перемен, когда избранный метод обще­ния соответствует сложившейся ситуации и если консультант поддер­жит желаемые направления преобразований.

Существует три различных направления консультаций. При дирек­тивном консультировании консультант выслушивает сотрудника, ре­шает, что необходимо сделать, и затем инструктирует, каким образом это сделать. Это может привести к продуктивным результатам, однако может также вызвать возникновение зависимости или недовольства. При недирективном консультировании консультант просто выслуши­вает проблемы сотрудника. Рассказывая о своих проблемах, сотрудник начинает непроизвольно понимать их. Роль недирективного консуль­танта заключается в убеждении сотрудника решать его проблемы. Этот подход может потребовать больше времени и способностей консуль­танта. Кооперативное консультирование подразумевает взаимный об­мен идеями между людьми с целью решения проблемы.

Консультирование не обязательно должно быть формальным и за­планированным и может происходить в рамках неформальной беседы, как, например, в кафетерии за обедом.

Исследования по поводу эффективности консультирования со­трудников показывают, что оно значительно способствует преобразо­ваниям и улучшениям. В одном из экспериментов 80% опрошенных со­трудников, прошедших консультирование, сообщили, что их ситуация улучшилась, 74% были удовлетворены полученной помощью.

Тренинги используются как для индивидуальных, так и для группо­вых преобразований, где играют значительную роль.

Методы групповых изменений

Для любой груп­пы выбор метода преобразования зависит от влияния, оказываемого группой на конкретного человека. Отношения внутри группы, спло­ченность, согласованность действий, социальная помощь и сила норм поведения внутри группы должны сочетаться с решением задач на­правленных на осуществление перемен.

Тренинг является основным методом групповых изменений. Суще­ствует ряд различных методов тренинга, которые могут использоваться индивидуально или в сочетании с изменением объема знаний, отноше­ний или способностей. Лекционный метод подразумевает односторон­нее общение. Изучение на примерах основано на разборе различных практических ситуаций (кейсов). Широко используется дискуссионный метод, при котором все принимают активное участие в обсуждении проблем. Метод деловых игр и моделирования предполагает имитацию (в том числе компьютерную) реальных ситуаций, в процессе проведения которой участники принимают решения и могут увидеть последствия своих решений. Программное обучение дает возможность саморазвивать­ся, используя предписанную последовательность действий и получения информации. Ролевой метод, при котором участники отрабатывают способы общения между людьми в различных ситуациях, часто исполь­зуется для развития навыков и изменения отношения к чему-либо.

Существует ряд принципов проведения тренингов. Во-первых, не­обходимо убедиться в готовности человека к участию в тренинге – он должен иметь причину и соответствующие способности для его прохо­ждения. Во-вторых, необходимо создать оптимальную атмосферу для проведения тренинга. Участники должны быть способны восприни­мать новые принципы поведения. Материалы по тренингу должны тщательно изучаться, чтобы их можно было использовать на практике при различных обстоятельствах. Очень важно максимальное соответ­ствие рабочих условий и условий тренинга, чтобы обеспечить возмож­ность перенесения полученных навыков в практическую деятельность. В-третьих, участники должны знать о результатах тренинга. Это повы­шает значимость прослушанного материала и позволяет участникам продолжать обучение самостоятельно.

Создание команд представляет собой метод организационного раз­вития, нацеленный на общее совершенствование деятельности орга­низации и в значительной степени ориентированный на задачу. Дан­ный метод ориентирован как на создание группы в рамках конкретно­го подразделения компании, так и на формирование специальных групп, например многофункциональных или целевых.

В первом случае команды, которые часто называют «семейными», призваны обеспечить выполнение заданий подразделения, построить эффективные межличностные отношения между коллегами и в цепоч­ке «начальник – подчиненный», определить роли членов группы в рамках подразделения в процессе осуществления изменений и т.д.

Специальные команды формируются для решения конкретных проблем организации, снижения уровня иррациональных конфликтов между различными подразделениями, укрепления сотрудничества, распределения задач в процессе реализации программ организацион­ного развития, обеспечения коммуникаций и информационного об­мена и т.д.

В последние годы создание команд превратилось в один из наибо­лее популярных методов организационных изменений.

Методы развития организаций

В последние годы организации претерпевают столь революцион­ные изменения, что традиционные подходы и методы организацион­ных изменений в рамках организационного развития уступают место новым методам и даже новой системе мышления. В частности, доста­точно сложный инновационный подход к управлению изменениями базируется на концепции научающихся организаций.

Улучшение работы организации начинается на индивидуальном и групповом уровнях, когда работникам требуется научиться думать и взаимодействовать по-новому. Эти изменения ведут к созданию «са­мообучающейся или научающейся организации», которая постоянно улучшает возможности обеспечить себе будущее и справляется с зада­чами, до этого невыполнимыми.

Что же должна предпринять организация, чтобы стать самообу­чающейся? Прежде всего, людям следует определить свои позиции и степень ответственности, затем необходимо наметить основные шаги по достижению поставленной цели и организовать непрерывное обу­чение.

Первый шаг – это использование системного подхода: надо прини­мать во внимание все факторы и связи между ними, а не реагировать на отдельные события.

Второе направление – совершенствование личного мастерства, ко­гда каждый улучшает свои навыки, повышает восприимчивость и со­средоточивается на выполняемой работе.

В-третьих, изменение своего менталитета, чтобы улучшить вос­приятие и правильно интерпретировать факты.

Четвертая позиция – развитие единого видения для обеспечения тождественности в понимании общих целей.

Наконец, необходимо освоить «игру в команде» для того, чтобы группа людей представляла из себя нечто большее, чем просто сумму составляющих, для сохранения команды как жизнеспособной само­обучающейся единицы.

В процессе реализации программ организационного развития компании сталкиваются с необходимостью изменять задачи, чтобы привести их в соответствие с откорректированными целями. Достиже­ние компанией желаемых результатов в процессе осуществления за­планированных изменений требует постоянного комплексного кон­троля за ходом преобразований, т.е. системного аудита деятельности.

Новые подходы к управлению изменениями призваны помочь ор­ганизациям справиться с растущей в последнее время нестабильно­стью внешней среды.

Сопротивление изменениям и его преодоление

Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная про­блема, требующая внимания и систематического анализа.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять.

Понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся усло­виям и осознавая необходимость перемен, человек, тем не менее будет со­жалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях.

Следует учитывать тот факт, что воплощение изменений в жизнь не следует автоматически сразу же за разработкой программы измене­ний. Подобно тому, как после включения двигателя для того, чтобы машина начала движение, необходимо осуществить определенные действия (отжать сцепление, включить передачу, нажать на газ), так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

Источник сопротивления обычно не связан непосредственно с не­приятием человеком самих изменений, хотя может быть и такое.

Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими как большая загруженность и ответ­ственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т.п.

Сопротивление проявляется сразу же после начала преобразова­ний и состоит в затягивании решений, уходе от решения насущных за­дач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержа­ния. Следует иметь в виду, что и после введения изменений сопротив­ление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой.

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть и более серьез­ную, угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные инте­ресы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее восприятие и опенка информации и многое другое мо­жет создать серьезный барьер на пути проведения изменений.

Типы реакции на проводимые изменения

Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми не­обходимо найти компромисс.

В процессе проведения преобразований руководство компании мо­жет столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональ­ным и дисфункциональным (рисунок 3), причем разновидностей как функ­ционального, так и дисфункционального поведения может быть доста­точно много.

Управление организационными изменениями предполагает струк­турированный подход к управлению рисками, связанными с человече­ским фактором.

Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления:

Статус-кво = Ожидания сбываются.

Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания пер­сонала разрушаются:

Изменения = Ожидания разрушаются.

При разработке подхода к управлению изменениями предприятие обычно исходит из того, что:

- изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уров­нях: макро-, организационном и микроуровне;

- важнейшая задача управления организационными изменения­ми – повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях;

- определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжаю­щиеся; тактические / стратегические);

- внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункциональ­ного поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслежи­вать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему.

Планирование проведения изменений и преодоления сопротивления

Подход к минимизации фактов риска при внедрении изменений базируется на их всестороннем планировании, включающем следую­щие аспекты.

1. Оценка необходимости внедрения изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксиро­ван. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.

2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Процесс из­менений должен контролироваться руководством компании (курато­рами), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые от­вечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена.

В процессе преобразований должны участвовать сотрудники ком­пании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений и формирующая целевые группы. Агенты изме­нений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосфе­ру сотрудничества.

Отметим важнейшие элементы системы поддержки изменений:

- поддержка со стороны менеджмента – наиболее критический фактор успешного внедрения изменений;

- слабые кураторы должны быть обучены или заменены – иначе провал проекта изменений практически гарантирован;

- ответственность куратора не должна делегироваться агентам из­менений;

- инициирующий куратор и куратор поддержки не должны вы­полнить функции друг друга.

3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. При осуще­ствлении изменений необходимо выполнение следующих требований:

- самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления;

- агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки;

- агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте;

- агенты изменений должны работать в командах;

- кураторы не должны быть собственными агентами изменений.

4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При пла­нировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния компании, связанные с человеческим фак­тором, такие как поведение, знания, навыки и ожидания. Обеспечение ясности будущего компании – это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к из­менению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптиро­вана и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение.

5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будуще­го состояния. Готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению позволяет оценить фактор влияния. Он вычисляется для 14 параметров, каждый из которых оценивается по 10-балльной шкале (чем выше оценка, тем больше вероятность сопро­тивления).

Другими инструментами оценки готовности к изменению являются:

- оценка степени готовности агентов изменения, которая позволя­ет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими;

- оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты измене­ний, как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изме­нений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление аген­тами изменений;

- оценка истории внедрения изменений исследует способы при­нятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность об­щим целям, причины неудач, варианты «выходов из проекта»;

- оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряе­мое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожи­даемые результаты изменения;

- оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложив­шихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации.

6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление со­противлением, приверженность кураторов идеологии компании, разви­тие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоратив­ной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интег­рированного плана перехода и контроль за его исполнением.

7. Организация процесса управления изменениями. Основной целью первого этапа процесса управления изменениями делится на ряд эта­пов. «Подготовка к реализации стратегии» является форми­рованием информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений.

Целью этапа «Анализ» является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к измене­нию.

Основная задача этапа «Планирование перехода» - разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с на­бором шагов по достижению будущего состояния.

Задача этапа «Управление переходом» - обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достиже­ния целей проекта.

Этап «Оценка» позволяет оценить степень достижения целей изме­нения, определить действия, необходимые для устранения расхожде­ний, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив.

Управление организационными изменениями необходимо прово­дить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для ком­пании.

Подходы к управлению сопротивлением

Существует несколько подходов к управлению сопротивлением в ходе проведения реорганизации и выполнения стратегии. Рассмотрим классификацию, предложенную И. Ансоффом (таблица 2).

Таблица 2 – Методы управления сопротивлением

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокое сопротивление
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза выживания	Небольшое сопротивление	Огромное давление по времени, риск провала
Управляемый	Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей	Сложность

Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при ус­ловии оптимального управления обходится компании довольно доро­го: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают кон­фликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компа­нии, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразо­ваний ограниченна.

Кризисное управление используется только в случае крайней необ­ходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление из­менениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуа­ции увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой некий сред­ний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастет, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осу­ществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.

Хотя И. Ансофф отдает предпочтение методу управляемого сопро­тивления, или методу «аккордеона», выбор наиболее рационального пути реализации стратегии зависит в большей степени от ситуации, которая в значительной мере определена силой сопротивления.