1. Цели, задачи и функции логистического менеджмента заку-пок

Основной целью логистического менеджмента закупок является надежное и качественное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания («Master production schedule» - MPS). MPS при этом должно быть сформулировано в соответствии с маркетингово-логистической стратегией фирмы на рынке сбыта готовой продукции. Однако, достижение этой цели может быть выполнено с различными затратами ресурсов, следовательно, перед логистическим менеджментом стоит задача оптимизации, как в цепи «снабжение – производство», так и в полной логистической системе (минимизация об-щих затрат).

Закупочная политика определяется используемой фирмой логисти-ческой концепцией: «Lean production» - Тощее производство, «Just-in-time» (JIT) - Точно во время, MRP - «Material resource planning» - «Планирование материальных ресурсов».

Использование концепции RP требует создания значительных бу-ферных (страховых) запасов как в производстве, так и в логистических каналах снабжения.

Такая формула доставки: «где-то на следующей неделе, а к следующему понедельнику – точно будет» не вписывается в стратегию JIT. Вместо этого для перевозчиков грузов должно быть назначено поминутное окно в конкретный день, когда они обязаны осуществить доставку.

Запасы в США рассматриваются как гарантия, в Японии – как потери.

Затраты на управление закупками могут быть от 40% до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции (цена материальных ресурсов, затрат на транспортировку и по управлению запасами, складирование, грузопереработка, хранение).

Закупочная логистика должна удовлетворять потребностям произ-водства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Отсюда закупочная деятельность должна быть подчинена трем ос-новным принципам:

1. Соблюдение требований производства к качеству сырья и ком-плектующих изделий.

2. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплек-тующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ло-жатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).

3. Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество постав-ляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).

К основным функциям логистики закупок можно отнести:

1. формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

2. получение и оценка предложений от потенциальных поставщи-ков;

3. выбор поставщиков;

4. определение потребности в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов изделий;

5. согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договора на их поставку;

6. контроль за сроками поставки материальных ресурсов;

7. входной контроль качества и размещение материальных ресурсов на складе предприятия;

8. доведение материальных ресурсов до производственных под-разделений;

9. поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе.

Данные функции реализуются службой закупок в тесной взаимосвязи с отделами маркетинга, подготовки производства, производственным, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

Рыночные условия вызвали к жизни существенные изменения в сфере закупок:

- давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;

- сокращение времени освоения и внедрение в производство но-вой продукции, ускоряющей изменения ассортимента;

- сокращение длительности производственного цикла;

- обострение конкуренции между производителями на фоне на-сыщения рынка товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельно-сти (снабжение, производство, сбыт) стали все больше зависеть от состояния потоковых процессов.

Важнейшей функцией служб снабжения является выбор поставщика для фирмы, который осуществляется тремя методами:

1) через торгового агента;

2) путем коллегиального обсуждения (отдел закупок, производственный отдел и отдел технического контроля качества продукции);

3) через посреднические фирмы.

Рациональные решения в управлении закупками

3.1. Задачи выбора

3.1.1. Задача МОВ - «Сделать или купить»

При организации и управлении закупочной деятельностью необходимо каждый раз решать задачу: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если только это технологически возможно. Мы уже видели, что любое производство «у себя» требует закупок, в той или иной степени приближенных к исходному сырью. Однако в данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Характерным примером такого рода являются различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоя-тельно, а закупает у специализированных предприятий. Другим по-добным примером является то, что автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирую-щихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно.

В англоязычной научно-технической литературе задача «сделать или купить» называется «Make or Buy Problem», сокращенно – проблема МОВ (все три буквы в этой аббревиатуре заглавные, не путать с английским словом «mob», что означает «толпа»).

Задача «сделать или купить» заключается в обоснованном реше-нии вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию комплектующих изделий и др. или закупке их у иного производителя.

Следует иметь в виду, что понятие «сделать самому» нужно трак-товать в широком смысле. Речь идет здесь не только об изготовлении на собственном оборудовании, но и об использовании в тех или иных случаях собственного транспорта, складов и др., а также собственного сырья и полуфабрикатов. Взамен этого могли бы проводиться операции по привлечению наемного транспорта, аренде, лизингу и т.д. Разумеется, если в целом сделан выбор в пользу собственного изготовления, это не исключает возможности прибегнуть к внешним источникам на тех или иных этапах собственного изготовления. Например, для полного цикла изготовления комплектующего изделия может понадобиться закупка отдельных деталей или аренда (лизинг) таких станков, которые у фирмы в настоящее время отсутствуют.

Исход подобного выбора определяется как внешней конъюнктурой, складывающейся на рынке, так и внутренними особенностями самой фирмы и характером выполняемых ею заказов.

До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать «у себя» или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий интуитивный характер, зависящий от лица, принимающего это решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Сте-пень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

В широком смысле задача МОВ – это решение вопроса об использовании собственных транспортных средств или транспорта общего пользования, собственных складов или склада общего пользования.

При решении задачи МОВ в узком смысле необходимо учитывать ряд факторов «За» (потребность в комплектующем изделии стабильна и достаточно велика; комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании и др.) и «против» (потребность в комплектующем изделии невелика, для его производства нет необходимых мощностей, отсутствуют кадры необходимой квалификации и др.)

В решении задачи МОВ должны учитывать различные подразделения предприятия, в том числе отделы МТО, конструкторский, технологический, бухгалтерия и др.

Делались попытки формализации решения задачи МОВ, в каче-стве критерия нередко принимается максимум прибыли, однако практические расчеты обычно осложнялись тем, что приходилось учитывать большое количество факторов, значения которых в заданном интервале времени могут с высокой степенью вероятности изменяться (падение спроса, разработка новых технологий и др.), в результате чего решение может оказаться неверным со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Известными специалистами в области менеджмента высказывают-ся диаметрально противоположные рекомендации:

Первые выступают как за максимальную вертикальную интегра-цию, т.е. за производство всех комплектующих изделий собственными силами, так и против нее.

Однако высокая степень вертикальной интеграции снижает зави-симость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры, но может привести к росту себестоимости продукции и снижению ее качества.

Вместе с тем закупка большей части комплектующих изделий на стороне означает переход к так называемой отверточной технологии (screw technology), ставит фирму в чрезмерно сильную зависимость от колебаний конъюнктуры, приводит к потере имиджа.

Необходимо собирать информацию о поставщиках и продуцентах и сопоставлять ее с информацией о собственной фирме, чтобы иметь возможность ответить на следующие вопросы:

- насколько велики или, наоборот, низки затраты на покупку и как они соотносятся с затратами на производство «у себя»?

- насколько удобно и близко размещены потенциальные постав-щики?

- насколько высок технический уровень и уровень менеджмента у потенциального поставщика?

- возможно ли использовать имеющееся только «у себя» уникальное оборудование и получить за счет этого дополнительную прибыль?

- достигается ли снижение затрат на складирование при выборе варианта закупки или собственного изготовления?

- не является ли рассматриваемое комплектующее изделие уни-кальным в такой степени, что оно не сможет найти на стороне своего продуцента и поставщика?

- не сможет ли поставка такого комплектующего изделия извне вызвать у потенциальных партнеров взаимный интерес и побудить их к долговременному кооперированию, в том числе и в вопросах поставки других изделий?

- нет ли необходимости в расширении собственного производ-ства и его диверсификации?

- не приведет ли изготовление данного комплектующего изде-лия «у себя» к отвлечению недопустимо больших сил и средств и, наоборот, не существует ли у компании в данный момент избыток квалифицированного персонала, который нуждается в загрузке?

Ответы на эти вопросы, как правило, не носят характера безусловного «да» или безусловного «нет», а имеют вид типа «в известной степени - да» или «в известной степени - нет». В какой именно степени – это зависит от лица или лиц, принимающих решения. Кроме того, от них зависит, как будут проранжированы эти вопросы. Иными словами, какой из них считать вопросом первостепенной важности, а какой – второстепенным, и в каком порядке, определяемом степенью важности, эти вопросы следует располагать.

По этим причинам и можно утверждать, что решение проблемы МОВ является творческим актом и может быть наиболее правильно решено по результатам экспертизы. Экспертной оценке может быть подтверждена информация, соответствующая сформулированным выше вопросам.