Управление конфликтной ситуацией

Задача руководителя как управляющего субъекта, способного обеспечить сотрудничество в коллективной работе, состоит в том, чтобы при возникновении конфликтной ситуации эффективно управлять ею, достигая либо предупреждения, либо (в случае его развёртывания) разреше­ния конфликта с конструктивными (функциональными) послед­ствиями.

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтной си­туацией (не исключая и те случаи, когда он сам выступает одной из сторон конфликта), руководитель должен грамотно провести экспертизу (диагностику), то есть определить стадию конфликт­ной ситуации, масштаб (границы) ее разрастания, установить истинные причины ее возникновения, предмет и объект кон­фликта, выявить всех вовлеченных в ситуацию участников в ка­честве представителей противостоящих сторон.

Проведя такой всесторонний анализ, руководитель, пре­жде всего, должен попытаться ограничить масштабы возможного или уже начавшегося конфликта, не позволяя ему разрастаться, то есть попытаться локализовать конфликт.

Важнейшем результатом анализа должно также стать правильное определение типа конфликта по содержанию.

К примеру, в случае социоэмоционального конфликта необходимо, прежде всего, установить, не является ли он следст­вием недопонимания, несоблюдения правил коммуникации и условий взаимопонимания в межличностном общении. Если это подтвердится, то конфликт на самом деле дол­жен быть отнесен к коммуникативному типу. В этом случае выходом из конфликтной ситуации вполне может быть восста­новление взаимопонимания.

Если же конфликтная ситуация связана не с коммуника­тивными причинами, а с эмоциональным неприятием сторо­нами (оппонентами) друг друга, то такая причина, как правило, не поддается быстрому устранению, а обусловленной ею кон­фликт – быстрому разрешению. Используя знание законов управленческого общения и приемов эмоционального воздейст­вия на людей, следует попытаться наладить отношения проти­востоящих или уже открыто противоборствующих сторон.

Причём, в том случае, когда руководитель не является частью конфликта, он действует как посредник, примиряя стороны. В случае, когда руководитель – сам одна из сторон в кон­фликте, он пытается изменить к себе отношение другой стороны.

Если позитивное воздействие на эмоциональную сферу неэффективно, то не остается ничего другого, как ограничить противоборство путем сильного мотивационного воздействия негативного характера (например, угрозы понижения в должно­сти, увольнения и т.д.) – вызванный таким образом психологи­ческий "шок" принуждает стороны "умерить пыл" – или же применить структурно-организационные способы: устранение одной или обеих сторон конфликта, разведение их на такую дис­танцию, которая прекращает их регулярное взаимодействие (то есть перевод в другое подразделение, на другую должность и т.д.). Конечно, эти способы применимы, когда руководитель стоит "над" конфликтом, в ином случае вышестоящее руково­дство может применить их уже по отношению к нему самому как конфликтующей стороне, если он не способен изменить си­туацию.

В организациях, где достигнут высокий уровень взаим­ного доверия, уважения и расположения, эмоциональные кон­фликты – редкое явление, там очень быстро успокаиваются даже сверх эмоциональные, высоко возбудимые натуры. Там, даже при достаточно резком изложении и отстаивании деловых, служеб­ных позиций, стороны спокойно и доброжелательно общаются на личностном, эмоциональном уровне.

Напротив, в организациях (подразделениях), где недос­таточен уровень доверия либо низка культура делового обще­ния, практически любой тип конфликта может перерастать в эмоциональный и закончиться разрывом отношений.