В1. Управление персоналом как наука: сущность, значение, содержание, предмет и объект исследования.

Управление персоналом - комплексно прикладная наука об организ. - экономических, админ.- управленческих, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал для достижения целей организации.

Менеджмент персонала предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации.

Предметом изучения являются трудовые отношения и поведение человека в организации.

Объект исследования – персонал, который представлен в следующем виде:

Личность

объект-субъект

группа организация

Таким образом, объектом науки управления персоналом выступают личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой труд и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды, а также возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений, а также управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В2. Генезис развития научной мысли в сфере управления персоналом. Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом.

Рассматривая генезис развития научной мысли в области управления человеческими ресурсами, необходимо учитывать ситуационные особенности и особенности восприятия людьми этой ситуации. Эти факторы обусловливают применяемые подходы к деятельности по управлению персоналом.

Научное направление, получившее название «управление персоналом», формируется на стыке ряда наук: общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятия и предпринимательства, трудового права, конфликтологиии т.д.

Концепции управления персоналом являются результатом прикладных исследований (Ф. Тейлор), фундаментальных исследований, исследований в смежных отраслях знаний.

В зарубежной науке управления персоналом сложились следующие основные концепции:

1. Использование трудовых ресурсов (labor resources use). С конца XIX в. до 60-х годов XX в. вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой концепции, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократической организации, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы

(принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management).

Человек рассматривается как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция использовалась фрагментарно

более 30 лет и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). Человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как ресурс.

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управлении персоналом, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в Республике Беларусь и за рубежом;

2) актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ;

3) исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта;

4) формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента;

5) введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, совершенствованию лучших качеств личности и профессионала;

6) углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения: научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного – и путей их решения с учётом специфики социально-экономической системы;

7) введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощённого «кадрово-ресурсного» понимания персонала.

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

В3. Методологические аспекты управления персоналом: факторы, воздействующие на персонал, принципы управления персоналом, методы управления персоналом.

Менеджмент персонала имеет 3 уровня:

1. оперативный - охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и заканчивая расчётом их стоимости, а также руководство персоналом;

2.тактический - подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала;

3. стратегический - включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала – на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Принципы управления персоналом:

1. Научность, т.е. использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд.

2. Системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение;

3. Гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности с большим потенциалом;

4. Профессионализм, предполагающий у работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия.

5. Руководство посредством договорённости о целях. Для каждого отдела и каждого работника устанавливаются цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности.

6. Руководство через доверие и самоконтроль.

7. Руководство через уважение всех работников. Отказ от статусных символов. Данный принцип особенно важен для формирования системы межличностных отношений на малых предприятиях.

8. Руководство посредством материального и нематериального признания.

9. Руководство посредством квалификации. Известно, что квалификация обеспечивает гарантию занятости. Необходимо предоставлять одинаковые шансы для повышения квалификации.

10. Руководство посредством информации и коммуникации.

Факторы, воздействующие на персонал: 1.организ.-экономические (факторы связанные с организацией и разделением труда, организационно-правовой формой предприятия и т.д.); 2. админ.- управленческие (связаны с админ. методами управления, принципами управления); 3. технико-технологические (лежат в сфере интересов инженерных и технологических дисциплин); 4. Правовые (связаны с применением современного законодательства в области труда, трудовых отношений, условий труда и находят отражение в документах по трудовым отношениям); 5. Групповые (связаны с процессом социализации личности, с её потребностью быть в группе, играть социальные роли, взаимодействовать, сотрудничать, ощущать заботу и заботиться о других); 6. Личностные (отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией).

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Методы управления персоналом:

1.административные (ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п.);

2. экономические (осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников);

3. Социально-психологические (основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.)).

В4. Личность работника как объект-субъект управления.

Многие научные дисциплины дают определения личности, которые разнятся в зависимости от специфики объекта и предмета научного исследования.

В трудовой сфере, в зависимости от содержания, характера, условий труда работника, занимаемого им уровня в иерархии, могут рассматриваться как существенные особенности таких качеств и свойств личности как ощущения, восприятие, память, мышление, чувства и эмоции, сознание, коммуникативность, направленность, темперамент, характер, способности, склонности, задатки, речь, воля и др.

На работника в организации оказывают влияние многообразные регуляторы его поведения, а поскольку он включён в систему многочисленных групп, постольку регуляторов его поведения много. Большинство этих регуляторов отражают специфику конкретного предприятия и всего, что с ним связано. Можно выделить следующие группы регуляторов:

. определяемые технологическим процессом, особенностями разделения и кооперации труда, содержанием труда;

. обусловленные социальной ролью, статусом человека в формальных и неформальных группах организации;

. регуляторные формы организации: приказы, распоряжения, положения, инструкции, регламенты, традиции, обычаи;

. регуляторы внешней среды: государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.

Следует также отметить, что работник не является только объектом воздействия, т.к. он выступает и как субъект, способный активно влиять на деятельность всех перечисленных воздействующих систем.

В5. Трудовое поведение личности: типы и их характеристика.

В деловой сфере рассматривается модификация поведения работника – трудовое поведение.

Отношение к труду – единство трех элементов:

• мотивов и ценностных ориентаций (разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей);

• реальное трудовое поведение;

• оценка работником своего поведения в трудовой ситуации.

Показатели отношения к труду: 1. объективные (дисциплинированность работника, активность, ответственность и др.); 2. субъективные (относят степень удовлетворённости работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами).

Для того чтобы наиболее адекватно оценить и спрогнозировать поведение работника, необходимо правильно классифицировать формы поведения работника.

Формы трудового поведения работника:

1. целевые (обусловлены стремлением работника к той или иной цели):

- функциональное – определяется содержанием и организацией труда, т.е. данная группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте;

- экономическое поведение (стремление работника к определенному материальному благосостоянию).

max (затрат) = max (вознаграждения); 2. min = min; 3. min = max.

- организационное поведение (в ответ на принятие каких-то приказов организации);

- стратификационное (стремление к переходу в более широкий соц. слой);

2. инновационное поведение (постоянно ищут пути к улучшению в содержании, организации, условиях труда);

3.церемониально-субординационное поведение (проявляется в соблюдении правил этикета, в манере обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным);

4. адаптационно-приспособительское (проявляется в условиях перемен и способно наложить отпечаток на нашу деятельность, исказить правильное восприятие нас другими);

5. характерологическое (работник непрекрыто демонстрирует особенности своего характера, эмоций, психического состояния);

6. деструктивное (связано с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок и включает множество разновидностей:

- противоправное поведение – несоблюдение норм права;

- административно-управленческое поведение – злоупотребление в личных целях своими полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей;

- афункциональное поведение – если человек находится не на своем месте;

- эгоистическое поведение (может быть индивидуальным, групповым и имитационным, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью);

- девиантное поведение – алкоголизм, наркомания, проституция, преступность, самоубийства и т.д. Применительно к организации правомерно отнести к девиантному поведению мошенничество.).

Поведение человека в трудовой сфере в значительной мере определяется особенностями его личности и отношением к труду и коллективу. В свою очередь, отношение к труду зависит от удовлетворенности содержанием труда, а оно будет восприниматься благожелательно, если работа «по плечу» и стимулирует развитие.

В 6. Методы выявления профессиональных и личностных качеств работников.

Для установления уровня профессионализма и особенностей личности, соответствия их требованиям рабочего места, используются различные методы выявления профессиональных и личностных качеств работников.

Типологии методов определения личностных качеств работников и особенностей ролевого распределения в группе, отношения работников группы, друг к другу достаточно многообразны, но наиболее часто выделяют следующие комплексы методов:

• метод наблюдения (внешнего) состоящий в преднамеренном, систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики человека. Метод требует значительного времени, специальной подготовки и трудоемок;

• метод самонаблюдения (интроспекции) — наблюдение человека за собственными психическими проявлениями. Обычно выводы, которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны, неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки и при сравнении с мнением окружающих;

• многочисленная группа личностных опросников, или тестов, позволяющих определить различные свойства и качества личности, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность к творчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факторы, влияющие на поведение и т. п. Эти опросники выявляют стороны личности с помощью анализа и группировки ответов испытуемого.

• проективные методы, основанные на выводах психологической науки о том, что субъект сознательно или неосознанно переносит, проектирует свои психологические свойства, состояния на внешние объекты, что отражается в интерпретации им того или иного стимулирующего материала. Профессиональный психолог, психоаналитик или психотерапевт в состоянии распознать за ассоциациями, вызываемыми у субъекта стимулирующим материалом (кляксы, картинки и т. п.), особенности его личности, мотивов, ценностей, работу подсознания. При использовании данных методов присутствие опытного профессионала в области психологии обязательны;

• социометрия — метод психологического исследования межличностных отношений в группе с целью определения структуры взаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в т. ч. выявления неформальных лидеров, психологической совместимости. Есть комплекс тестов для определения социально-психологического климата в группе, отношения к лидеру, к руководителю, для выявления стиля руководства;

• методы анкетирования, интервью, бесед, позволяющие получить информацию путем ответа на письменные или устные вопросы специалиста. Проблемы: 1. доступность тестов; 2. давление авторитета; 3.психологическое состояние личности на момент прохождения теста;

Существенным фактором выбора того или иного метода, теста являются его валидность (соответствие тому, для чего он предназначен) и надежность (тест позволяет получать одни и те же результаты, независимо от количества опрашиваемых).

В7. Общности как объект управления в организации

Основными характеристиками групп являются:

1.состав группы; 2. структура; 3. групповые процессы; 4. Нормы (правила поведения); 5.санкции за нарушение норм.

Виды групп:

1. Большие и малые (имеется возможность непосредственного контакта каждого с каждым).

2. Первичные (коллективы отделов, служб, подразделений, где существует непосредственный контакт между членами группы) и вторичные (для общения в этих группах не обойтись без посредника, т.е. степень взаимодействия членов группы достаточно низка).

3. Формальные (имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации) и неформальные (образуются спонтанно для удовлетворения тех интересов работников, которые по какой-либо причине не удовлетворяются в рамках формальной группы).

Факторы (личностные):

1.работники ведут себя не так, как ожидают руководители;

2каждый работник взаимодействует с другими людьми;

3.системы верований и предпочтений могут не совпадать.

Значение неформальных групп:

1.их взаимодействие с формальными группами определяет эффективность деятельности организации;

2.способствует снижению управленческой нагрузки.

Проблемы:

1. противостояние переменам;

2.неформ. группа может существенно оказывать влияние на членов группы;

3. могут возникать внутригрупповые конфликты, противостояния.

Сплоченность – степень, которую члены группы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыванию в коллективе.

Стадии сплаченности: 1. Ориентирование членов группы в соц. ситуации формирования общих, ценностных ориентаций; 2.взаимоадаптация членов группы; 3.глубокое освоение членами группы норм, правил, целей, установок; 4.превращение группы в согласованно действующую общность.

Виды совместимости: 1. Физическая – по силовым параметрам, по выносливости; 2.психо-физиологические – по параметрам анализаторских систем; 3. Социально-психологические – характер, темперамент; 4. Соц.- идеологическая – идейные установки, соц.ценности.

Осн. направления: 1. Разработка ситуационных моделей поведения руководителя; 2. Использование системы поддержания группового решения; 3. Использование альтернативных методов структурирования групп.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или идеи.

Типология организаций: 1. Экономические организации, регулируемые экономическим интересом; 2. Эконом. орг-ции, рег-мые неэконом. интересом (гильдии, цеха); 3.неэкон-е орг-ции, выпол-щие эконом. функции (цех); 4. Орг-ция, осущ-щая неэконом. контроль за устоями эконом. деят-ти.

Подходы к изучению предприятия: 1.системный: компоненты:- технологич. процесс; - ОСУ; - соц- псих. 2.соц.-психологический;3.технократический (осн. цель: переработка ресурсов и получение прибыли); 4. Культурологический – исследование процессов, происходящих в организации через культуру организации.

Осн. показатели поведения организации (интегр-ные): 1. Формирование миссии, целей компании; 2.рейтинг компании; 3.имидж; 4. Отношение к персоналу; 5. Наличие сертификатов по стандартам ИСО.

Ответственность организации:

1.юрид. ответ-сть, соблюдение норм закона;

2.соц. ответ-сть(отклик организации на ожидания в мире).

В8. Система управления персоналом: сущность, цели, принципы, методы построения.

Система управления персоналом (СУП) – совокупность методов, приёмов, процедур, воздействия организации на своих сотрудников с целью их максимально-эффективного использования для достижения организационных целей.

Цель СУП – обеспечение предприятия персоналом, организация его эффективного использования, профессионального и социального развития.

Принципы (по Кибанову):

1.принципы, характеризующие требования к СУП:

принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства; принцип первичности функций управления персоналом; принцип оптимального соотношения интро- и инфра- функций управления персоналом (Интро-функции – функции по организации СУП. Инфра-функции – сами функции по управлению персоналом); принцип оптимального соотношения управленческих ориентаций; принцип потенциальной имитации; принцип экономичности; принцип прогрессивности; принцип перспективности; принцип комплексности; принцип оперативности; принцип оптимальности; принцип простоты; принцип научности; принцип иерархичности; принцип автономности; принцип согласованности; принцип устойчивости; принцип прозрачности; принцип комфортности; принцип многоаспектности.

2. принципы, определяющие направления развития СУП:

Принцип концентрации может рассматриваться в 2-х направлениях: концентрация работника на решение задач организации; однородные функции СУП должны концентрироваться в конкретном структурном подразделении или у конкретного специалиста; принцип специализации (эффективная система разделения труда); принцип параллельности; признак гибкости; принцип преемственности; принцип непрерывности; принцип ритмичности; принцип прямоточности.

Методы построения СУП:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.

С помощью метода последовательной подстановки изучают влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, элиминируя действие других факторов.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала к этому процессу.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм и нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления

организацией в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать

такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является эффективным с точки зрения конечных результатов.

С помощью метода главных компонентов можно отразить в одном показателе свойства нескольких показателей.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом.

Наибольший эффект и качество функционирования системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

В 9. СУП: ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ (их 3):

1. Построение дерева целей (предлагает строить 2 дерева, целей работника и целей организации);

Основная цель любого работника- это удовлетворение своих потребностей через производство;

• удовлетворение материальных потребностей работников и их семей.

• повышение образовательного уровня;

• продвижение по служебной лестнице;

• возможность долговременной занятости;

• благоприятный микроклимат в коллективе;

Осн. цель организации – получение прибыли, а также:

• использование персонала в соответствии со структурой и целями организации;

• достижение рациональной степени мобильности персонала;

• создание нормальных условий труда.

2. Организационное построение структуры службы управления персонала;

Формирование организационной структуры должно учитывать:

• размер предприятия;

• конкретные условия и особенности организации, связанные со спецификой её деятельности;

• социальная характеристика организации;

• сложность и комплексность работ по управлению персоналом;

• техническое обеспечение управленческого труда;

Основные функциональные блоки управления персоналом:

• определение потребностей в персонале;

• обеспечение персоналом;

• оценка персонала;

• развитие персонала;

• использование персонала (определение содержания труда, адаптация персонала, система кадровых перемещений);

• мотивация персонала;

• управления поведением персоналом;

• правовое и информационное обеспечение.

3. Организация информационного обеспечения СУП

Способы получения информации:

• сканирование;

• мониторинг;

• прогнозирование;

Отслеживание информации может производится в рамках трёх систем:

• иррегулярной системы;

• регулярная системы; (кадровая статистика)

• непрерывный кадровый обзор

Информация:

• первичная информация

• вторичная информация

Основные структурные элементы СУП:

1. подсистема кадрового обеспечения (связана с планированием, маркетингом, расстановкой персонала, определяет место работника в структуре и определяет эффективность трудового процесса);

2. Подсистема оформления и учёта (связано с ведением кадровой документацией, формированием всей необходимой документации)

3. подсистема условий труда;

4. подсистема трудовых отношений (совокупность всех линейных, вертикальных, горизонтальных, формальных, неформальных отношений);

5. подсистема мотивации труда (совокупность мероприятий, определяющие отношения работника к труду)

6. Подсистема юридического обеспечения.

В 10. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУП

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы, которая представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде.

Нормативно-методическое обеспечение:

• персональный учет кадров

• выдача рекомендаций для подбора и расстановки кадров

• учет и анализ сведений о личностных и деловых качествах работника

• анализ качественного состава и движения кадров

• административное оформление движения кадров

• составление статистической отчетности по кадрам

• контроль за правильным подбором и расстановкой кадров

• долгосрочное планирование и прогнозирование кадров

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д.

Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и т.п

На предприятии необходимо наличие соответствующей информационной системы. Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учет, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приемов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования и т.д.

В 11. ОРГАНИЗАЦИЯ Д-ТИ СЛУЖБЫ УПР-Я ПЕРСОНАЛОМ

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

- кадрового обеспечения службы.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

В 12. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегия управления персоналом состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из его сотрудников в отдельности.

Для трансформации стратегического менеджмента персонала в практическую деятельность необходимо:

1. основополагающая роль руководителя;

2. изменить работу кадровых служб;

3. использование консультантов;

4. принципы участия;

Направления стратегического менеджмента (структура)

1. работа с клиентами предприятия;

2. производственная работа с персоналом;

3. выяснения мотиваций и интересов сотрудников, степени их удовлетворённости трудом, заработная плата и т.д.;

4. результаты анализа выше перечисленного должны быть в основе конкретной стратегии для производственного менеджмента персонала.

Факторы стратегического управления персоналом:

1. неопределённость и риски;

2. время;

3. возрастающая фрагментация рынка;

4. гибкость;

5. оптимальные размеры;

6. сокращения иерархических структур;

7. необходимость постоянной учебы;

8. качество, сервис, дизайн – решающие факторы успеха.

В 14. ВЗАИМОСВЯЗЬ СМП И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Менеджмент персонала определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к службам управления персоналом. Вместо офисов по хранению кадровой документации они стали выполнять функции планирования, координации, регулирования персонала, рассматривая их как ключевые по обеспечению выживания предприятия в условиях конкуренции.

В РБ необходимо преодолеть разрыв между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми. Важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала.

Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке. Высшее руководство стремится повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для развития компаний. Это подкрепляется серьезными финансовыми вложениями, причем затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу сотрудников рассматриваются как капитальные вложения, а не как издержки.

Например, развитие капвложений на повышение квалификации сотрудников фирмы «СИМЕНС» выглядит так:

1970-71гг – 66 млн DM (1,8% фонда зарплаты)

1974 – 75 – 134 млн (2,4%)

83 – 84 – 240 млн (2,8%)

В 90 –е гг. затраты на повышение квалификации работников «СИМЕНС» составили 3% фонда зарплаты. Структура этих затрат:

• повышения квалификации – 50%

• организационно-методическая подготовка – 3%

• обучение молодежи рабочим профессиям – 47%.

В 15. СТРУКТУРА СМП НА ПРЕДПРИЯТИИ. ОБОСНОВАНИЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ.

Стратегия управления персоналом состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из его сотрудников в отдельности;

Структура стратегии кадровой политики:

• стратегия использования персонала;

• развитие фирменного стиля работы, в частности отношения между сотрудниками;

• развитие персонала, единые принципы и технику кадрового регулирования;

• прогноз спроса на персонал;

• прогноз предложения персоналом лизинга персонала;

На основе стратегии управления персонала вырабатываются планы организационно-технических мероприятий. Они составляются на 1 календарный год. Для этого учитываются:

1. согласованность стратегии управления персоналом с общей стратегией управления персоналом;

2. учёт организационных ресурсов;

3. непротиворечивость культуры организации;

В 16. СТРАТЕГИЧ. ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА.

Концепция деловой активности включает:

1. ценностные ориентации владельцев предприятия, их представления о его назначении, миссии;

2. степень самостоятельности предприятия, его роль на рынке, в регионе, обществе, отрасли;

3. принципы взаимоотношений между сотрудниками;

4. цели предприятия (продукция, инновации, прибыль, перспективы экономического развития);

5. потенциал предприятия (кадровый, в сфере науки, сбыта), фирменный стиль управления.

Положения концепции должны предоставлять предприятию высокую степень свободы действий на длительный период времени, концепция в целом является генеральной директивой конкретной фирмы. Поэтому ее нельзя обобщать настолько, чтобы она был применима в отношении другого предприятия. Концепция служит для идентификации конкретного предприятия, выражает его специфические цели, задачи, устремления, подчеркивает особенный, индивидуальный характер.

Реализация принципов хозяйствования или концепции деловой активности происходит в процессе кадрового регулирования, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников, так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно реализованы только в случае, если руководство предприятия будет относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках комплекс человеческих качеств, отражающих их сущность.

В практике работы предприятий Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных уровней управления.

Виды резервов персонала предприятия:

1. социальный резерв (входят все трудящиеся, причем не только данного предприятия);

2. потенциальный резерв (это руководители, специалисты, рабочие, которые отвечают основным критериям по уровню образования, специальности, возрасту, либо те, кто способны отвечать тем требованиям в ближайшее время);

3. предварительный резерв (это работники из числа потенциального резерва, которые с большой вероятностью, чем другие могут быть назначены на руководящие должности;

4. окончательный резерв (работники, которые полностью соответствуют конкретным должностям).

Соотношение резерва и потенциальных вакансий - 2:1

Источниками формирования резерва являются нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв. В спорных случаях предпочтение отдается внутренним источникам, а также тем кандидатам, которые в большей мере обладают такими качествами, как предприимчивость, инициатива, являются неформальными лидерами в своем коллективе, пользуются авторитетом.

В17 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование – количественное, качественное, временное и пространственное определение потребности в персонале необходимого для достижения целей организации.

Принципы кадрового планирования: оценки работы персонала, непрерывного обучения и совершенствования, преемственность кадров.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие персонала, но и экономический рост предприятия. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Кадровые стратегии предприятия предполагают:

· разработку основ будущей кадровой политики предприятия;

· создание возможностей должностного и профессионального роста;

· обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Элемент «кадровые цели» включает в себя:

· определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

· достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровые задачи призваны обеспечить организацию таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия предполагают:

· разработку плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей фирмы и каждого работника

· определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

В планировании персонала можно выделить три направления: структурно-определенное планирование, индивидуальное планирование и коллективное планирование.

Структурно-определенное планирование – планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса. Включает планирование штатного расписания и развития организационной структуры предприятия.

Индивидуальное планирование – планирование на уровне конкретного сотрудника.

Коллективное планирование – планирование, при котором на первый план выдвигается не отдельный сотрудник, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование персонала целесообразно осуществлять в три этапа:

I – прогноз потребности в кадрах.

II – планирование наличия кадров.

III – выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

В18 ПЛАН ПО ТРУДУ И ПЕРСОНАЛУ

Планирование потребности предприятия в персонале осуществляется в плане по труду и персоналу. Значение и роль данного плана обусловлены следующими моментами:

- затраты на содержание персонала составляют значительную часть издержек предприятия, определяют цену реализации продукции, ее конкурентоспособность;

- персонал фирмы является важнейшим фактором производства;

- в настоящее время возрастает коллективный и инвестиционный характер труда.

Целью разработки плана по труду и персоналу является определение рациональной потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

Основные задачи плана по труду и персоналу:

1. создание здорового работоспособного коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

2. формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

3. подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;

4. совершенствование организации труда;

5. стимулирование труда;

6. создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;

7. повышение производительности и качества труда;

8. обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

9. ротация персонала;

10. оптимизация средств на содержание персонала.

Структуру плана по труду и персоналу можно представить следующим образом:

В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по труду и персоналу выделяют три раздела: план по труду, план по численности персонала и план по заработной плате.

План по труду и персоналу связан с основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и др.

В19 ПОНЯТИЕ КАРЬЕРЫ, ВИДЫ, ЭТАПЫ, УСЛОВИЯ

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях: вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное – это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; центростремительное – это продвижение к ядру, руководству организации, что весьма привлекательно для сотрудников.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «знак вопроса».

Карьера «трамплин»: жизненный путь работника состоит из длительного подъема по

служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации; на определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. После назначение на самую высокую должность начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Модель карьеры «знак вопроса» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

- результаты работы в занимаемой должности (Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения).

- профессиональное и индивидуальное развитие (Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт).

- эффективное партнерство с руководителем (Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника).

- заметное положение в организации (Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях).

В20 ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ, ПРОБЛЕМЫ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Понятие «планирование карьеры» включает определение пути индивидуального профессионального развития. Планирование карьеры означает предварительное осмысление занимаемых в будущем должностей и требований к ним. Оно является частью системного развития персонала. Отсюда и сама карьера носит системный характер.

Современная структура карьеры как производственной системы включает шесть основных позиций:

1. «Пространство перемещений».

2. Причины и основания для перемещений.

3. Направления перемещений.

4. Профили перемещений.

5. Частота перемещения и скорость продвижения.

6. Уровень активности предприятия при решении вопросов карьеры

сотрудников.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5–10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются следующие:

1) текучесть персонала

2) продвижение в должности

3) занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4) проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и

развитии карьеры.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей (а не приглашать со стороны сложившихся управленцев) является одним из важнейших условий процветания организации в долгосрочной перспективе.

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное – иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае, возникают ситуации, аналогичные той, что существовала нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности.

В21 РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала (РП) – центральная сфера деятельности менеджмента персонала.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, управляемых и финансируемых тем предприятием, для которого они предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

1) способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

2) способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

3) способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле очного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Факторы успешного развития персонала: знания (текущие, общие) , возможности (подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации), поведение работника.

Предпосылки. Развитие персонала требует следующих условий 1. Оценка персонала, т.е. выяснение возможностей и способностей сотрудника. 2.выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. 3.определение стратегических целей предприятия(явл-ся профессионально разработанные цели предприятия-прогноз потребности в персонале, продвижение состава резерва руководителей, мероприятия по повышению квалификации ).

В22 ЦИКЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

Этапы:

I ЭТАП – определение потребности в обучении персонала, которое должно проводиться на трех уровнях: организации, структурного подразделения и конкретного рабочего места.

II ЭТАП – определение ресурсного обеспечения обучения работников. Предполагает определение необходимых материальных, финансовых ресурсов, а также ресурсов времени.

III ЭТАП – разработка обучающих программ. Данный этап может проводиться как индивидуально с учетом требований конкретного предприятия, так и на основе стандартных предложений обучающих организаций (институты повышения квалификации и т.д.).

IV ЭТАП – проведение обучения.

V ЭТАП – подведение итогов обучения и выход на новый цикл обучения.

Следует отметить, что модель обучения представляет собой спираль, каждый виток которой означает новый, более высокий уровень обучения сотрудника.

В23 МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И ВОЗМОЖНОСТИ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИХ РБ

Среди методов развития персонала можно выделить следующие:

1) методы формирования и развития кадрового потенциала организации;

2) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся методы развития организационных структур, составления штатного расписания; методы улучшения фирменного стиля управления; методы конфликтного менеджмента; техника групповой работы менеджера.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей; методы повышения квалификации за пределами организации; фирменные однодневные или недельные семинары, конференции, групповые дискуссии и т.д.

Кроме того все методы развития персонала можно разделить на следующие:

1) методы развития без отрыва от производства и с отрывом от производства;

2) методы развития на рабочем месте (копирование, ротация, делегирование полномочий и т.д) и вне рабочего места (деловые игры, решение производственных ситуаций, ролевые игры и т.д.).

Удачное решение проблемы управления знаниями в организации можно представить тремя взаимосвязанными уровнями работы.

I уровень. Повышение интеллектуального уровня в службах, отделах, управлениях. Предполагается, что если сотрудники отдела, участка поочередно, ежемесячно, на собрании этого отдела, участка будут докладывать о проблемах, которые курирует этот сотрудник, причем докладывать после обстоятельного анализа, то эффект будет большим.

II уровень. Корпоративные формы обучения и создание баз знаний. На этом уровне важно создать качественно работающие корпоративные центры (учебные семинары, конференции) и наладить работу по сбору ценной информации о знаниях и удачных технологических решениях.

III уровень. Внекорпоративное обучение. Главное – знать те центры, где можно получить истинные знания – современные и ценные с практической точки зрения. Сотрудников организации, на наш взгляд, целесообразно направлять на зарубежные стажировки только в те фирмы, с которыми установлены партнерские и корреспондентские отношения и где хорошо проверен уровень профессионализма конкретных специалистов, принимающих стажеров.

В24 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА. РАЗВИТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников. Цель РП – изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства.

Три уровня развития персонала: индивидуальное, групповое, организационное.

Стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива(группы) и сотрудника, а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Организовать учебу, определить фактическое состояние дел, перспективу их развития, наметить соответствующие мероприятия, организовать их проведение и обеспечит контроль – все это необх-мо включать в стратегические планы.

В25 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Такая оценка включает: текущий контроль за результатами деятельности; проведение различных аттестационных мероприятий; анализ результатов текущего контроля и аттестаций; доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Оценка персонала предполагает изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявление уровня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Основной целью оценки и анализа персонала является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи: оценить профессионализм работника, выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников; определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям; определить основные направления развития персонала; сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Система оценки персонала включает три уровня.

Первый уровень – единичная оценка работника с целью выявления его потенциала и принятия решения о его дальнейшем развитии в данной организации. Обычно проводится при приеме сотрудника на работу.

Второй уровень – периодическая (как правило, ежегодная) оценка работника. Основная цель данной оценки – определить результаты работника и сформулировать цели и задачи на следующий период.

Третий уровень – текущая (ежедневная, еженедельная) оценка. Основная цель – модификация поведения и реализация обратной связи.

Все многообразие показателей оценки персонала можно разделить на три группы:

• результативности труда;

• профессионального поведения;

• личностных качеств.

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены).

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора)

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку:

• во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности;

• во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.