16. Обслуживающий персонал розничного торгового предприятия. Требования к обслуживающему персоналу.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники тп, непосредственно участвующие в процессе обслуживания покупателей (работники торгового зала, курьер, грузчики, лифтеры, товароведы.)

ГОСТ «Обслуживающий персонал. Требования к обслуживающему персоналу».

В соответствии с ГОСТ «Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу»

1. Обеспечивать безопасность оказываемых услуг торговли для жизни и здоровья покупателей.

2. Обеспечивать сохранность имущества покупателей.

3. Знать и соблюдать действующие законы, регулирующие розничную торговлю.

4. Знать и соблюдать санитарно-гигиенические нормы и правила.

5. Обеспечивать безопасную совместимость материала упаковки с реализуемым товаром.

6. Должны обеспечивать надлежащее качество торгового обслуживания ( достоверная информация, собл этикетку)

17. Режим труда торгово-оперативного персонала. Штатное расписание. Рабочее время – это время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. (отдых не входит в рабочее время). В соотв. с ГК РФ продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю. Работа персонала ТП должна согласовываться с режимом работы самого ТП. Время, в течение которого работник свободен от исполнения своих обязанностей называется временем отдыха. Виды отдыха: 1. перерыв – внутри смены или рабочего дня. По ТК он должен составлять не менее 30 мин и не более 2х часов. 2. еженедельный непрерывный отдых (выходные). Его продолжительность не может быть менее 42 часов в неделю. 3. ежедневный или междусменный отдых (вечер и ночь) 4. отпуск. Работодатель должен предоставить отпуск с сохранением места и оклада со сроком 28 календарных дней. Основной документ, который отражает структуру штатов ТП – это штатное расписание. 18. Должностная инструкция, назначение и содержание Должностная инструкция – это внутренний документ предприятия, в котором определяются функции, обязанности и права сотрудников предприятия. Должностная инструкция относится к группе организационно-распорядительных документов. Должностная инструкция разрабатывается руководителем предприятия, структурного подразделения, утверждается директором предприятия, согласовывается с юристом и доводится до работника под расписку. Основанием для внесения изменений в должностную инструкцию является приказ директора предприятия. Должностная инструкция составляется на каждую должность, включая вакантные. Разделы должностной инструкции: 1. Общие положения (к какой категории относится работник, основные задачи его деятельности, подчинение и соподчинение, какими документами руководствуется в прочесе деятельности, порядок назначения и освобождения от должности, требуемый уровень образования и квалификации, необходимый практический опыт). 2. Должностные обязанности (перечень работ, возложенных на сотрудника, форма участия в деятельности предприятия, взаимозаменяемость сотрудника, методы выполнения работы) 3. Права сотрудника 4. Ответственность (виды ответственности за несвоевременное или некачественное исполнение обязанностей или за невыполнение обязанностей)  

19. Условия труда работников ТП Факторы, влияющие на условия труда работников: 1. Психофизические факторы • Физическая и нервно-психологическая нагрузка • Темп и ритм труда • Монотонность труда • Объем перерабатываемо информации • Режим труда и отдыха 2. Санитарно-гигиенические факторы: • Микроклимат • Шум • Освещение • Наличие различных токсичных веществ Требования к санитарно-гигиеническим факторам: o Температура в торговом зале (зимой 17-22°С, летом не более 28°С) o Скорость движения воздуха (0,3-0,5 м\с) o Освещение (равномерное, достаточно интенсивное, не искажает естественный цвет товаров) o Шум (предельно допустимый 60 Дб) 3. Эстетические факторы (интерьер, одежда) 4. Социально-психологические факторы (взаимоотношения внутри коллектива) 5. Эргономические факторы 20. Организация материальной ответственности в ТП. Формы материальной ответственности В соответствии с Положением о материальной ответственности установлены 2 вида ответственности: ограниченная и полная. При ограниченной ответственности за ущерб, причиненный предприятию при исполнении трудовых обязанностей, лица, по вине которых причинен ущерб, несут материальную ответственность в размере прямого действительного ущербы, но не более своего оклада. При полной материальной ответственности работники несут материальную ответственность в полном размере ущерба, причиненного по их вине. Размер причиненного предприятию ущербы определяется по фактическим потерям на основании бухгалтерского учета исходя из балансовой стоимости материальных ценностей за вычетом износа по установленным правилам. Для товаров – по закупочной цене. Полная материальная ответственность бывает 2х видов: полная индивидуальная и полная коллективная. Подлежащий возмещению ущерб при коллективной материальной ответственности распределяется между членами коллектива пропорционально месячному окладу и фактически проработанному времени за период от последней инвентаризации до дня обнаружения ущерба. Если установлена вина отдельных членов коллектива в причинении ущербы, то остальные члены коллектива освобождаются от материальной ответственности.  

21. Организация кадровой работы на предприятии 1. Кадровое планирование – это оценка будущих потребностей в людских ресурсах и разработка плана удовлетворения этих потребностей на основе анализа изменений внешней среды предприятия, а также анализа и прогноза развития самого предприятия. Этапы: 1) Оценка наличия трудовых ресурсов 2) Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей 3) Разработка программы по удовлетворению потребностей в трудовых ресурсах 2. Набор персонала – может осуществляться из внешних и внутренних источников. Внутренние источники. Плюсы: • Появление возможностей для служебного роста персонала • Низкие затраты на привлечение кадров • Претенденты на должность знают специфику предприятия • Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала • Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося на данном предприятии • Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией • Возможность избежать текучести кадров • Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом Минусы: • Ограниченные возможности для выбора кадров • Возможность появления соперничества в коллективе при наличии нескольких кандидатов на должность • Возможность проявления личных симпатий и антипатий у вновь назначаемого руководителя • Дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации Внешние источники. Плюсы: • Более широкие возможности выбора • Появление новых взглядов и идей, направленных на развитие предприятия • Отсутствие личных симпатий и антипатий Минусы • Более высокие затраты на привлечение кадров • Возможность ухудшения психологического климата в коллективе • Высокая степень риска • Плохое знание специфики предприятия • Длительный период адаптации • Блокирование возможностей служебного роста • Повышение текучести кадров 3. Профессиональный отбор – это комплекс мероприятий по выявлению кандидатов, которые по своим индивидуальным психологическим качествам наиболее пригодны для данной должности. 4. Профессиональная адаптация – это введение нанятых работников в организацию, развитие у работника понимания того, что ожидает от него организация и какой труд будет получать заслуженную оценку. Первичная адаптация – это адаптация молодых работников без опыта работы. Вторичная адаптация – это адаптация работников, имеющих профессиональный опыт. За профессиональную адаптацию ответственность несет непосредственный руководитель работника. 5. Профессиональное обучение и повышение квалификации – включает разработку программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения обязанностей, а также разработку программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда персонала. 6. Оценка трудовой деятельности – осуществляется на основе информации о том, насколько эффективно выполняются возложенные на работника обязанности. Один из способов оценки трудовой деятельности – аттестация персонала. 7. Качество трудовой жизни сотрудников – определяется как степень, до которой сотрудники организации могут удовлетворить свои личные потребности посредством работы в этой организации. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: • Работы должна быть интересной • Работник должен получать справедливое вознаграждение за труд • Надзор со стороны руководителя должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость • Работники должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу • Должна быть обеспечена гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

22.Набор персонала. Внешние и внутренние источники привлечения персонала. Набор персонала – может осуществляться из внешних и внутренних источников. Внутренние источники. Плюсы: • Появление возможностей для служебного роста персонала • Низкие затраты на привлечение кадров • Претенденты на должность знают специфику предприятия • Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала • Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося на данном предприятии • Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией • Возможность избежать текучести кадров • Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом Минусы: • Ограниченные возможности для выбора кадров • Возможность появления соперничества в коллективе при наличии нескольких кандидатов на должность • Возможность проявления личных симпатий и антипатий у вновь назначаемого руководителя • Дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации Внешние источники. Плюсы: • Более широкие возможности выбора • Появление новых взглядов и идей, направленных на развитие предприятия • Отсутствие личных симпатий и антипатий Минусы • Более высокие затраты на привлечение кадров • Возможность ухудшения психологического климата в коллективе • Высокая степень риска • Плохое знание специфики предприятия • Длительный период адаптации • Блокирование возможностей служебного роста • Повышение текучести кадров 23.Классификация и общая характеристика методов управления торговым предприятием. Методы управления – это способы осуществления управляющего воздействия субъекта управления на объект управления. Они связаны с целями управления, с принципами управления, определяют пути, способы и приемы достижения целей управления. Класс-ция методов упр-я: 1) По харак-ру управляющего возд-я • Эк. методы упр-я • Соц.-психологич. Методы • Административные или организационно-распорядит. Методы 2) По масштабу возд-я • Методы для предпр-я вцелом • Для структур. подразд-я • Методы, направл. на конкретного сотрудника 3) По способу возд-я • Методы единоличн. упр-я • Коллективн. упр-е 4) По типу возд-я • Методы прямого возд-я • Методы постановки задачи • Методы созд-я стимулир. Ситуации 24.Сущность экономических методов управления торговым предприятием. Экономич. методы упр-я реализ-ся с помощью материал. возд-я, кот. может быть как положит так и отрицат. Различают 2 уровня применения эк. методов: 1) Ур-нь гос-ва. Методы выраж-ся в налог политике, с-ме штрафных санкций за наруш-е существующего зак-ва, в устан. минимал размера оплаты труда, в различн социал выплатах. Отрицат. материал возд-е 2) Ур-нь предпр-я. Методы реализ-ся в устан-ии формы и с-мы оплаты труда и материал стимулир-е 25.Организационно-распорядительные (административные) методы управления. Реализуют управляющее возд-е путем прямого админ указ-я на основании установл-х норм и правил. Выделяют 3 группы административн методов: 1. Организационно-стабилизир. методы. Обеспеч стабильность, устойчивость предпр-я, осн особ-ть – длит период времени. Подгруппы: • Организацион регламентир-е (учредит док-ты предпр-я, положения об отделах, должностные инструкции, штатное распис-е) • Организацион нормир-е (нормы и нормативы, установл сроки выполн-я работ, графики выхода на работу) • Организационно-методич инструктирование (инструкции, правила) 2. Распорядит методы. Обуславливают динамику упр-я и примен-ся для реш-я конкретных задач 3. Дисциплинарные методы. Закл-ся в установлении конкрет формы отв-ти и их практич реализ-ции 26. Механизм действия социально-психологических методов управления Социально-психологические методы основаны на воздействие на сознание, на социальные и моральные интересы, на межличностные отношения в коллективе. В эту группу методов входят: 1. Мотивация труда (материальная и нематериальная) Непосредственная мотивация – человек получает удовлетворение от самого процесса работы и результата работы. Косвенная мотивация – мотивирует не сама работа, а то, что с ней связано (признание в коллективе). 2. Формирование трудудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей. 3. Социальное регулирование и стимулирование • Методы управления групповыми процессами и явлениями (управление соц. Активностью: соревнования, участие в управлении) • Управление групповым поведением • Управление индивидуально-личностным поведением • Метод внушения • Метод убеждения • Метод личного примера • Метод ориентирующих условий 4. Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы. Причины, влияющие на социально-психологический климат: • Структура организации • Степень индивидуальной ответственности • Уровень риска • Размер денежного вознаграждения( распределение его внутри коллектива) • Степень дружественности в межличностных отношениях • Соотношение терпимости и конфликтности • Демографическая и социальная структура коллектива (из инета) Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. 27. Мотивация в трудовой деятельности персонала торгового предприятия. Все элементы мотивации персонала принято делить на 2 группы. 1. Материальная мотивация Основным элементом мат. мотивации на предприятии явл-ся з/пл, премии. Задачи (цели) стимулирования: 1. Увеличение объема продаж: • % от продаж • Бонусы за превышение плана продаж • Депремирование за невыполнение плана продаж 2. Продвиженпе товара или товарной группы: • % с продаж конкретных товаров 3. Повышение профессионального уровня сотрудников: • Премии за профессионализм, начисленные в результате аттестации 4. Выполнение стандартов качества обслуживания: • Депремирование за несоблюдение стандартов кач-ва обслуживания 5. Снижение текучести кадров • Премии за выслугу лет 6. Эффективное руководство отделом • Премия для руководителя за выполнение отделом плана продаж А также – предоставление мат. помощи, предоставление кредитов и ссуд, оплата трапсп. расходов, оплата моб.связи, оплата отдыха, оплата питания, фирменные подарки.

28. Нематериальная мотивация 1. Корпоративная культура – это набор ценностей и убеждений, разделяемых членами организации и задающих им ориентиры поведения и действий. Цель корпоративной культуры – обеспечение лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, восприятие у работников отношения к предприятию как к своему дому. Основные элементы корпоративной культуры: 1. Миссия предприятия 2. Базовые цели предприятия 3. Этический кодекс предприятия – это официальный докумеет предприятия, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, придерживаться которой обязан каждый сотрудник. 4. Корпоративный стиль (униформа, логотип) 5. Корпоративные праздник 2. Коммуникации в коллективе 3. Соц. политика компании – это разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальную заинтересованностьт сотрудников и высокий социальный статус. • Формирование условий труда • Адаптация персонала • Оплата 4. Принцип соревнования 5. Повышение по службе 29.Конфликты в коллективе, классификация конфликтов. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон конфликта вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее ответное поведение. Классификация конфликтов: 1. По месту возникновения: • Внешние – конфликт 2ух организаций • внутренние – столкновение интересов сотрудников 1ой организации 2. По причине возникновения: • Конфликт целей • Конфликт познания (столкновения идей) • Конфликт оценки вклада • Чувственный конфликт (если прения не связаны с работой, самые сложные конфликты, основаны на эмоциях). • Конфликт оценки значимости 3. По числу учкстников: • Межличностный • Внутригрупповой (вовлечен весь коллектив) • Межгрупповой (между отделами) 4. По направлению и месту в организационной структуре: • Вертикальный конфлик *стороны на разных уровнях управления) • Горизонтальный конфликт (между членами отдела)

30. Информация в управлении. Классификация и основные требования. Информация – сведения, получаемые и накапливаемые в процессе развития науки и практической деятельности людей. Управленческая информация должна быть полезной для ТП. Классификация: 1. По характеру и назначению и формам фиксации: • Научно-техническая инф. • Управленческая инф. • Учетно-статистическая информация(балансы, отчеты) 2. По отраслевым объектам: • Инф. О трудовых ресурсаз • О финансовых ресурсах • Об основных фондах • О конкурентах • О поставщиках 3. По организационному признаку: • Систематизированная – это информация, регламентированная по составу показателей, по периодичности, по формам представления. • Несистематизированная информация – представлена в свободной форме 4. По направлению передачи • Нисходящая (от субъекта к объекту) • Восходящая ( от объекта к субъекту) • Горизонтальная Требования к управленческой информации 1. Ценность – это способность содействовать достижению целей ТП. 2. Своевременность 3. Достоверность – выражает точность соответствия данных о каком-либо событии реальным фактам. 4. Полнота информации – достаточность информации для решения поставленных задач. Ее должно быть немало, и переизбытка быть недолжно. 5. Компактность – отражение инф-ии в удобном для ее обработки виде (не обязательно, но желательно) 31. Информационные процессы и информационные потоки. Информационные процессы. 1.Предача информации представляет собой процесс распространения информации по какому-либо каналу связи. 2.Преобразование информации- анализ информации и подготовка вторичной инф-и. Цель этого процесса- предать инф-и вид, удобный для дальнейшего использования. 3. Обработка инф-и – совокупность действий, приводящих к изменению вида инф-и и характера представления инф-и. На этом этапе возможно появление качественно новой инф-и. 4.Хранение инф-и. 5.Уничтожение инф-и. Информационные потоки. Информационный поток- это совокупность циркулирующей между отдельными структурными элементами внутри системы, а также м/у системой и внешней средой сообщений, необходимых для процесса управления. Показатели, характеризующие инф. потоки: 1.источник возникновения.2.Направление движения. 3.Интенсивность потока (кол-во инф. за ед.времени). 4.Скорость передачи и приема инф-и. Инф. Система делится на 2 подсистемы:1.функциональная-состоит из совокупности решаемых задач 2. 32. Понятие управленческого решения, классификация решений. Под управленческим решением понимают, с одной стороны, процесс нахождения связей м/у существующим и желательным состоянием системы, с др. стороны, само желательное состояние системы.  Для принятия решения необходимо: 1. Наличие цели. 2.Наличие альтернативных линий поведения. 3. Наличие ограничивающих факторов. Классификаци решений. 1.По природе и специфике способа воздействия на объект управления: а) политические; б) экономические; в) технические 2.По масштабам действия: а) общие решения; б) частные 3. По периоду действия: а) стратегические( самые долгосрочные) б) перспективные; в) текущие; г) оперативные (самые краткосрочные) 4. По направлению воздействия: а) направленные на внешн. среду; б) направленные на внутр. ср. 5. В зависимости от причин, вызвавших необходимость в принятии решений: а) организационные (текущие); б) диспозиционные (экстренная ситуация). 33. Требования к управленческому решению, качество и содержание решения. Под управленческим решением понимают, с одной стороны, процесс нахождения связей м/у существующим и желательным состоянием системы, с др. стороны, само желательное состояние системы. Требования к управленческому решению: 1. Решение должно соответствовать поставленным целям. 2. Решение должно разрабатываться с учетом современных достижений науки. Закономерностей и тенденций развития экономических процессов с учетом прошлого опыта решения аналогичных задач. 3. Решение должно содержать механизм реализации. 4. Решение должно быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных данных. 5.Решение должно подразумевать наличие возможностей для его реализации. 6. Решение должно быть гибким. Качество решения зависит от след. составляющих: 1. Компетентность лица. Органа. Принимающего решения. 2. Качество исходной инф-и . 3.Своевременность принятия решения . 4. Оптим./ рациональный характер принятия решения. 5. Квалификация кадров, осущ. выполнение решения . 6. От конкретности содержания и четкости формулировки решения.

34. Разработка, принятие и реализация управленческих решений. Процесс подготовки, принятия и реализации решения вкл. следующие 3 основных этапа: 1. Постановка задачи вкл. след. этапы: а)возникновение ситуации;  б) появление проблемы, ее определение; в) описание проблемной ситуации;  г) постановка задачи. 2. Формирование решения: а) сбор и обработка информации (сбор, оценка, анализ); б) формирование критериев решения; в) разработка решения ( варианты, допустимые решения, выбор, полезные решения); г) оценка возможных последствий принятого решения. 3. Реализация решения: а) определение необходимых ресурсов; б) разработка плана действий по реализации решения; в) выполнение принятого решения; г)контроль хода реализации; д) оценка достигнутых результатов. 35. Характеристика труда в аппарате управления. Специфика управленческого труда: 1. Рук.участвует в создании мат.ценностей опосредованно через орг-го труда сотрудников, занятых производ.трудом. 2. Предмет управл.труда- это инф.,а средство труда-орг.техника. 3. Труд рук.носит изменчивый характер , отлич.большой сложностью, ответ-юю 4. Труд рук. не поддается кол.оценке и может быть оценен лишь качественно, на основании нескольких критериев эффективности. 5. Между моментом приложения труда рук.-м и получением результата часто проходит значит.время. 36. Стиль руководства: виды, особенности применения. Стиль рук-ва-это устоичивый комплекс черт рук.,проявл.в его отношениях к подчиненным. Проблемы при определении стиля рук-ва: -трудность при определении эфф-ти стиля рук-ва (на производ-ть труда влияет не только стиль рук-ва, но и многие др факторы) -сложность установления причинно-следственных связей между стилем рук-ва и эф-тью его использования (отриц.рез-тыподчиненных – надо ужесточать стиль рук-ва) -изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Если стиль рук-ва эф-н при данной проблеме, не факт что это будет эф-но в др ситуации Виды стилей рук-ва: Авторитарный (директивный): Хар-ся принятием рук.всех решений, а тж слабым интересом к работнику как к личности. Рук.управляет подчиненными в силу свой власти и ожидает от подчинен.соответ.поведения. Рук.самост.без обоснования и согласования с подчинен. Определ.цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решение начальника имеют характер приказов,кот.д.беспрекословно выполняться подчиненными, впротивном случае их ожидают санкции.Вознаграждение сотрудников происх.рук.по собственному усмотрению без какаих-лтбо твердо устан.и изветснфых всеми критериев оценки. Характерные формы внешного авторитарного рук-ва: -рук. чаще присущ суровый вид -резкий, неприветливый тон общения -отделение рук.от коллектива Эфф-ное использование авт.стиля требует от рук-ля: -высокой отв-ти за принимаемое решение -строго самоконтроля -широкого предвидения -развитой способности принятия решения -хороших организаторских качеств Плюсы: -делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление. -позволяет быстро стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных коллективах. Минусы: - ограничение мотивации персонала (только материальная) -огранич.вохможности развития подчиненных (нет самостоят-ти, нет развития) -опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности рук-ля. Демократический (коллегиальный): Хар-ся стремления рук.к выроботке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям в коллективе. Рук.совместно с сотрудниками согласовывать цели, распределяет работу,учитывая индивид.пожелания членов коллектива. При оценке работников руквод-ся объективными,известными всеми критериями, оказывает подчиненным необ.помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать задачи. Такого рук-ля отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и равные, доброжелательное отношения с подчиненными. Плюсы: -превосходство в трудовой мотивации(мат-немат) -удовольт.трудом(персонал имеет возможности проявить себя) -возможности у подчиненных проявить изобретательность,находжчивость,инициативу. -дружественная атмосфера в коллективе -трудовой процесс обладает свойством саморегуляции. Минусы: -скорость принятия решения и скорость реакции на проблемные ситуации. Либеральный (попустительский): Хар-ся минимальным участием рук-ля в управлении ,коллектив имеет полную свободу принимать самост.решения по основ.напрвлениям деятельности предприятия, согласовав их с рук-лем. Этот стиль рук-ва опирается на выс.сознательнгость и инициативу всех членов коллектива. Тактика мин.вмешательства требует от рук-ля такта,выс.эрудиции и управленческого мастерства. При таком стиле управления, руководитель д.подддерживать отношения с нефомальными лидервми, уметь корректно ставить задачи, определять осн.напрвления работы, координировать взамодействия сотрудников для достижения общих целей. «-» возникновение конфликта. В ТП такой стиль может применятся крайне редко. Стиль управления зав. от стабильности или изменчивости окруж.среды и сложности стоящих перед коллективом задач. Если сложн-необх.подключить к решению задач весь коллектив. Если изменчив.среда- он не справляется со всеми проблемами один. Стиль управления и квалиф.персонала так же связаны между собой обратной зависимостью. Квалиф.персонал не любит четких заданий, решает проблемы самостоятельно.

37. Содержание работы руководителя тп. Специфика управленческого труда: 6. Рук.участвует в создании мат.ценностей опосредованно через орг-го труда сотрудников, занятых производ.трудом. 7. Предмет управл.труда- это инф.,а средство труда-орг.техника. 8. Труд рук.носит изменчивый характер , отлич.большой сложностью, ответ-юю 9. Труд рук. не поддается кол.оценке и может быть оценен лишь качественно, на основании нескольких критериев эффективности. 10. Между моментом приложения труда рук.-м и получением результата часто проходит значит.время. 38. Делегирование полномочий в процессе упраления предприятием. Делегирование полномочий-означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответственность за их выполнение. Цели: 1. разгрузить рук-ля. создать наилучшие условия для решения стратегических и управленчсих задач управления. 2. повысит дееспособность нижестоящих уровней 3. увеличить вовлеченность и заинтересованность сотрудников Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Полномочия – это организационно закрепленные ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на выполнение конкретных задач. Ответственность- это обязательство работника выполнять определенные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Принципы: 1. полномочия делегируемые сотрудника должны быть достаточный для обеспечения достижения ожидаемых рез-ов. 2. чем яснее определены ожидаемые результаты, чем четче и полнее определенны направления деятельности и делегированы организационные полномочия, чем яснее должностные и организационные взаимосвязи, тем больше вклад способны внести сотрудники, кот. делегируют полномочия в реализацию целей предприятия. 3. сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочия отд.сотрудников принимались ими, а не переадресовывалась на высшие уровни управления. 4. чем полнее взаимосвязь подчиненного с рук,тем меньше вероятности получения ими противоречивых указаний и тем выше персональной ответственности за результаты. 5. подчиненные приняв поручение и получив необходимый для его выполнения полномочия несут полную ответственность перед рук.за свою деят. Рук.несут ответ.за организационную деят. подчиненных. Причины низкой эф. полномочий: 1. нежелание рук.делегировать полномочия а)отсутствие доверие к подчичненными боязнь риска б)угроза сильных личностей в коллективе в)нежелание тратить время на обучение персонала 2. Нежелание подчиненных брать на себя полномочия. а)нежелание подчиненных возлагать на себя доп.ответ. б)боязнь критики за совер.ошибки в)отсутв.инф. и ресурсов необ.для успешного вып.обязанностей. г)чрезмерная перегруженность работников д)недостаток квалив.и уверенности в себе е)отсутв. Стимулов для доп.ответ-ти. Этапы процесса делегирование пономочий: 1) тщательный подбор персонала 2) разработка системы стимулирование доп.обязанностей 3) четкое формулирование целей перед тем кому вы делегируете. 4) Обучение 5) Наблюдение и контроль Понятие делегирование полномочий тесно связанно с понятием централизацией и децентрал.управление. Централизация управления отличается тем, что все важные решения принимаются рук.компании, а нижестоящ.звенья явл. Только исполнителями. Децентрал.хар-ся тем, что опред-ая часть решений принимается на нижестоящ.уровнях. Плюсы(централ.управление) 2) централ.улучшает контроль и координацию специализ.незав.функций, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений. 3) Централ.управление позволяет избежать ситуаций,когда решение напрвляемые на задачи первого подразделения не учит.цели и задачи подразделений. 4) Централ.управление позволяет более экономно использовать опыт и знание ресонала централ.органа управления. Плюсы(децентрал.управления) 1) управлять крупными организациями централ-но невозможно из-за огромного количества тркбующ-ся для этого инф. И как следствие сложности процесса принятие решения. 2) Дает право принимать решения тому рук.,кот.ближе всего стоит к возникшей проблеме. 3) Стимулирует инициативу 4) Помогает подготовке молодых рук.к более высоким должностям.

39. Коммуникации в коллективе, их классификация, проблемы коммуникаций. Коммуникация – акт передачи информации от одного лица к др Осн. цели ком-ции: 1. решение офиц. задач 2. удовлетворение социальных потребностей Классификация коммуникаций : 1) по сожержанию - познавательная (гл.цель – передача инф) - экспрессивное (передается не только инф но и наше личное отношение к ней) - убеждающая (напр. Реколама) - соц-ритуальная (отражает принятые нормы внутри общества – здороваться, прощаться) - несловесная (жесты, мимика) 2) по направлению передачи инф - восходящая -нисходящая -горизонтальная 3) по способу передачи инф - непосредственная (без промежуточн. звена, лично) -опосредственная (есть промежуточн. звено, напр. реклама – пресса, ТВ, радио) Элементы коммуникационного процесса: 1. отправитель инф-ции 2. сама инф-я 3. канал передачи инф-ии (офиц\неофиц) 4.адресат (получатель) инф-ии Проблемы ком-ции: -техническая (насколько точно переданы символы коммуникации – дикция, опечатки) - семантическая ( связ. с тем, насколько точно передан смысл сообщения) - прагматическая (связ с необх. и достаточностью передаваемой инф) - эффективности (насколько эфф-но влияет смысл сообщения на людей в желаемом направлении)