Структура маркетинговых мероприятий

Раздел	Назначение
Обзор плана маркетинговых мероприятий	Представляет основные тезисы предлагаемого плана для беглого просмотра руководством с кратким изложением основных целей и рекомендаций.
Текущее состояние рынка проводится с помощью маркет. аудита	Маркетинговый аудит — систематическое, всестороннее, независимое изучение деятельности, среды, целей и стратегий предприятия, для выявления проблем и возможностей компании. Предоставляет основную информацию о рынке, товаре, конкурентах и распространении товара.
Угрозы и возможности	Описывает основные угрозы и возможности, которые могут оказать влияние на товар
Задачи и проблемы	Кратко формулирует задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, доли рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может столкнуться компания при выполнении этих задач.
Маркетинговая стратегия.	Схема маркетинговых мероприятий с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования. Определяется уровень затрат на маркетинговые мероприятия.
Маркетинговый комплекс	Определяется общая стратегия как для маркетингового комплекса, так и для всех его элементов в отдельности.
Программы действий	Определяют, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить
Бюджеты	Предполагаемые доходы и расходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана
Контроль	Указывает, каким образом будет контролироваться выполнение плана

Обзор плана маркетинговых мероприятий

Маркетинговый аудит — всеобъемлющее, систематическое, независимое и регулярное изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

Рынок: необходимо описать рынок, показать динамику размера рынка и его сегментов за несколько последних лет, дать характеристику основных потребностей покупателей и факторов маркетинговой среды, влияющих на динамику спроса в будущем.

Товар: описывают товар, показывают уровни продаж, цены и валовой доход основных элементов товарной группы.

Конкуренция: характеристика основных конкурентов, описываются все применяемые ими стратегии в области качества товара, ценообразования, методов распространения и продвижения товара, а так же указываются доли рынка, занимаемые компанией и каждым из конкурентов.

Распространение товара: описываются последние тенденции и достижения в развитии основных каналов сбыта.

Угрозы и возможности.

SWOT-анализа основан на результатах аудита маркетинга. Это короткий список ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. SWOT-анализ должен также включать анализ издержек и других переменных, не относящихся к маркетинговой деятельности.

Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой — таит угрозы. Компания должна тщательно анализировать данную среду, чтобы избежать угроз и максимально реализовать возможности.

Маркетинговая среда компании представлена факторами, тесно связанными с ее деятельностью, которые оказывают влияние на уровень обслуживания потребителей: другие отделы компании, участники каналов распределения, поставщики, конкуренты и контактные аудитории. Компания должна учесть все эти факторы при разработке и позиционировании своего предложения на целевом рынке.

Задачи и проблемы

Изучив угрозы и возможности для товара, менеджер наконец определяет задачи и проблемы, которые связаны с их выполнением. Задачи следует формулировать в виде целей, которых компании хотелось бы достичь в течение рассматриваемого периода.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия должна уточнить сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия. и для каждого целевого сегмента следует разработать самостоятельную мар­кетинговую стратегию.

Маркетинговый комплекс

Менеджер должен объяснить, каким образом каждая из стратегий позволит отреагировать на угрозы, возможности и реализовать ключевые факторы успеха, описанные раньше.

Программы действий

Например,

В качестве главной стратегии для увеличения доли рынка, принадлежащей компании, менеджер предлагает увеличить объем мероприятий по стимулированию сбыта. Значит, он должен составить план мероприятий по стимулированию сбыта, в котором будут представлены конкретные стимулирующие акции (распродажи, конкурсы, лотереи и т.п.) и сроки их проведения, участие в выставках и ярмарках, предложения по разработке новых рек­ламных материалов для оформления торговых помещений и прочие меры стимулиро­вания сбыта. В плане действий следует указать даты начала, контрольной проверки и окончания мероприятий.

Бюджеты

Рассмотрев бюджет, высшее руководство либо утвердит его, либо внесет в него изменения. После утверждения бюджет станет основой для приобретения материалов, разработки графика производства, составления штатного расписания и маркетинговых мероприятий. Составление бюджета может оказаться очень трудной задачей: методы составления бюджета варьируются от приблизительных подсчетов до построения сложных моделей, предусматривающих различные варианты развития событий, с помощью компьютера.

Контроль

Менеджеры направления деятельности или товара, по которым поставленные задачи не выполняются должны будут объяснить, в чем заключаются их проблемы, и рассказать о корректирующих действиях, которые они намерены предпринять.

Система организации отдела маркетинга.

Существует 3 основных подхода к организации структуры управления службой маркетинга в общей структуре управления организацией:

Функциональный подход - постоянная структура службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями.

Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель— подчиненный».

«+» — относительной простоте, четкости и разделении функций и в возможности специализации сотрудников.

«-» — сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход — используется в случаях, когда организация (как правило, крупная) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы, подразделения, отделы).

«+» — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др.

«-» — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход — сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих по оптимизации сбыта продукции и т.д.).

«+» — реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач организации, достигается — гибкость и оперативность в управлении.

«-» — сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий

Контроль маркетинга — процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целен.

Формулирование целей

Изменение результатов

деятельности

Анализ результатов

деятельности

Корректирующие действия

Рис.4. Процесс контроля маркетинга

Оперативный контроль — сопоставление текущего исполнения с годовым планом и при необходимости корректирующие действия с целью удостовериться в достижении компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом. В него входит также определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта.

Стратегический контроль — определение соответствия основных стратегий компании ее возможностям.

Реализация маркетинговых мероприятий

Реализация маркетинга — процесс преобразования маркетинговых стратегии и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.

Они работают также с людьми вне компании, в частности

• рекламные агентства — планирование рекламных кампаний

• СМИ — заручиться поддержкой общественности.

• менеджеры по продажам — побуждают предприятия розничной торговли рекламировать товары (предоставлять им достаточно места на прилавках и использовать рекламные материалы компании и т.д.).

Успешная реализация зависит от нескольких ключевых моментов.

Во-первых, она требует программы действий, которая координирует работу всех исполнителей и всю деятельность в целом. Программа действий показывает, что должно быть сделано, кто это сделает и как согласовать решения и действия для достижения маркетинговых целей компании.

Во-вторых, важную роль в реализации маркетинговой стратегии играет формальная организационная структура компании. Опыт процветающих компаний показывает, что они стремились к простой, гибкой структуре, позволяющей быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям, которая имела тенденцию к большей неформальности.

В–третьих, от системы принятия решений и поощрения компании — действенные рычаги, с помощью которых осуществляется планирование, составление бюджета, оплата труда и другие виды деятельности; они также влияют на реализацию маркетинга.

В–четвертых, эффективная реализация требует также тщательного планирования человеческих ресурсов. На всех уровнях компания должна заполнять свою структуру и системы людьми, имеющими необходимую квалификацию, заинтересованность и личные качества. В последние годы очень многие компании обнаружили, что долгосрочное планирование человеческих ресурсов может дать серьезное конкурентное преимущество.

В–пятых, наконец, для успешной реализации маркетинговые стратегии должны соответствовать общей культуре компании.

Культура компании — это система ценностей и убеждений, разделяемая сотрудниками организации, коллективное сознание и менталитет компании.

Маркетинговые стратегии, не соответствующие культуре компании, трудно реализовать. Поскольку культуру компании изменить трудно, компании обычно предпочитают разрабатывать стратегии, которые соответствуют их нынешнему уровню культуры, а не пытаются каждый раз менять свой стиль и культуру, подгоняя их под новые стратегии.

В целом успешная реализация маркетинга зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех пяти элементов — программы действий, организационной структуры, системы принятия решений и поощрения, человеческих ресурсов и культуры компании — в рамках единой программы, поддерживаю­щей ее стратегию.