Управление персоналом в международном бизнесе

Управление персоналом в ВЭД включает управление сотрудниками осуществляющими ВЭД на территории России, а также сотрудниками работающих в представительствах, филиалах, дочерних компаниях за рубежом. Кадровая работа в сфере ВЭД имеет большое значение и характеризуется значительной спецификой. Кадровое подразделение фирмы выполняет следующие функции:

• планирование потребностей в кадрах и определение путей их удовлетворения;

• организация непрерывного обучения и повышения квалификации кадров;

• формирование кадрового резерва, организация подготовки специалистов к зарубежным командировкам;

• составление соответствующих трудовых соглашений;

• ведение соответствующей документации, информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Особое значение имеет правильный отбор кандидатов для работы за рубежом. Важнейшими критериями отбора являются:

• наличие соответствующих профессиональных навыков, квалификации;

• коммуникабельность, способность легко устанавливать и поддерживать деловые и личные контакты;

• гибкость, способность адаптироваться к зарубежным природным, климатическим, социорелигиозным, национальным и др. условиям работы и быта;

• физическое состояние, психологическая выносливость;

• знание или способность выучить иностранные языки;

• наличие семьи (если речь идет о командировке на период свыше одного года).

Отбор кандидатов для зарубежной деятельности осуществляется посредством:

• собеседования, тестирования;

• рассмотрения рекомендаций с мест прежней работы;

• изучения предложений, размещенных специализированных рекламных изданиях;

• использования услуг специализированных агентств по подбору персонала.

Основные проблемы, возникающие перед кандидатом на работу за рубежом:

• разрыв с привычной средой работы и проживания, угроза потери налаженных деловых связей и контактов;

• необходимость работы в новом коллективе со своими традициями и особенностями;

• сложность адаптации к местным природным, климатическим, культурным, религиозным и иным особенностям принимающей страны;

• языковой барьер;

• семейные проблемы, которые могут возникнуть вследствие возможного временного разрыва семейных связей, проблемы учебы детей, трудоустройства супруги и т.д.;

• возможные нарушения здоровья вследствие физических и нервных перегрузок;

• реинтеграция работника в пославшую его организацию после возвращения на родину и в соответствующую социокультурную среду;

• угроза служебной карьере вследствие спорных итогов зарубежной командировки;

• возможное обострение отношений с прежними коллегами после возвращения из зарубежной командировки.

Руководство фирмы после принятия решения о зарубежной командировке специалиста должно организовать соответствующую подготовку кандидата. Которая может включать следующие этапы:

1-й — краткосрочное ознакомительное посещение планируемой страны командировки;

2-й — углубленная языковая подготовка, с изучением специальной терминологии;

3-й — изучение истории, культуры, географии и других особенностей страны;

4-й — обмен мнениями, беседы со специалистами фирмы, которые раньше побывали в стране — месте командировки;

5-й — ознакомление со специальной литературой, связанной с будущей профессиональной деятельностью;

Одним из немаловажных моментов является правильное составление трудового договора о направлении работника в зарубежную командировку.

Одним из немаловажных моментов является правильное составление трудового договора о направлении работника в зарубежную командировку. Основное место в нем занимают вопросы оплаты пребывания специалиста (величина и формы вознаграждения за труд, транспортные расходы, страхование, прежде всего здоровья, налогообложение, обучение и т.д.), условия проживания за рубежом, сроки командировки, рабочие часы и дни, порядок предоставления отпусков.

Руководство фирмы значительное внимание должно уделить вопросам реинтеграции специалиста в привычную среду обитания, т.е. в какой должности и на каких условиях использовать данного специалиста, как включить его заново в сложившийся, функционирующий коллектив.

В общей сложности успех и продолжительность реинтеграции вернувшегося сотрудника непосредственно зависят от срока его командировки, степени различий между метрополией и страной пребывания, семейного положения сотрудника, его возраста, состояния здоровья, изменений в фирме, пославшей сотрудника, и т.д.

Кадровая политика в международном бизнесе.

Возможны три типа кадровой политики в международном бизнесе.

1. Этноцентрический – в зарубежный филиал на важнейшие ключевые управленческие посты командируются местные специалисты. Такой подход обеспечивает реализацию единой хозяйственно-политической стратегии предприятия, тесное взаимодействие между штаб-квартирой и зарубежным представительством или филиалом. Эта стратегия оправдана, если различия между странами незначительны (различия в стилях управления, менталитете, языке, образовательных уровнях населения, имеется возможность без ущерба для предприятия направить за рубеж значительное число его ведущих менеджеров, если зарубежный филиал находится в начальной стадии создания и в стране его размещения наблюдается острый дефицит необходимых квалифицированных кадров).

Недостатки:

• использование на руководящих постах преимущественно иностранцев может породить к филиалу недоверие и недовольство у местного населения и властей;

• дискриминация местных руководящих кадров приведет к потере интереса у местных специалистов, особенно молодежи, к профессиональному росту, карьере;

• может возникнуть проблема понимания и учета командированными специалистами особенностей страны, где размещается филиал;

• командирование ведущих специалистов за рубеж может ослабить менеджмент в национальной фирме.