- •Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства
- •Тема 1 «конкуренція в системі ринкової економіки»
- •Сутність конкуренції та її роль у ринковій економіці
- •1.2. Держава й конкуренція
- •1.3. Основні поняття теорії конкурентоспроможності
- •П ідприємство
- •Тема 2 «конкурентоспроможність товарів та послуг»
- •2.1. Поняття конкурентоспроможності товарів (послуг) та особливості оцінки її рівня.
- •2.2. Теорія споживчої цінності
- •Тема 3 «фактори забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємства»
- •3.1. Конкурентоспроможність підприємства та фактори, що визначають її рівень
- •1. Зовнішні й внутрішні умови, які впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства
- •2. Фактори прямого та непрямого впливу
- •4. Фактори економічного та неекономічного характеру
- •3.2. Конкурентні переваги та компетенції
- •3.3.Теорія можливостей і ресурсів
- •Тема 4 «аналіз і оцінювання міжнародної конкурентоспроможності підприємства»
- •4.1 Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства
- •Роль держави у формуванні високої конкурентоспроможності товаровиробників
- •Тема 5 «конкурентоспроможність галузей у світовому господарстві»
- •Галузь світової економіки як структурний елемент світового господарства
- •Галузевий аналіз
- •1. Загроза появи нових конкурентів
- •Здатність постачальників торгуватися (ринкова влада постачальників).
- •Здатність покупців торгуватися (ринкова влада покупців)
- •Суперництво між наявними конкурентами.
- •Аналіз стратегічних груп
- •Ланцюжок цінностей галузі
- •Кластеризація
- •4.6.Держава та конкурентоспроможність галузей
- •Тема 6 «стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства»
- •6.1. Стратегія підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства
- •6.3. Процес розробки стратегії підвищення конкурентоспроможності компанії
- •Конкурентна перевага
- •6.4. Матриця екрана бізнесу General Electric
- •Тема 7 «система управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»
- •7.1. Особливості формування системи управління міжнародної конкурентоспроможності підприємства
- •7.2. Підсистема управління витратами як фактор міжнародної конкурентоспроможності організації
- •7.3. Підсистема управління якістю продукції і процесів
- •7.4. Підсистема управління технологічними ресурсами
- •7.5. Підсистема управління часовими параметрами діяльності
- •Тема 8 «особливості міжнародної конкурентоспроможності регіонів»
- •8.1 Підходи до розуміння сутності поняття «регіон»
- •8.2 Конкурентоспроможність регіонів
- •8.3 Конкурентоспроможність регіонів на мікрорівні
- •8.4 Міжнародна конкурентоспроможність регіонів
- •Тема 9 «сучасні моделі конкурентоспроможності національних економік»
- •9.1 Конкурентоспроможність соціально-економічних систем макрорівня організації: сутність та оцінка
- •9.2 Стадії конкурентоспроможності та моделі розвитку національних економік
- •Тема 10 «регулювання конкуренції на національному і міжнародному рівнях»
- •10.1 Причини державного регулювання конкуренції
- •10.2 Антимонопольне законодавство
- •10.3 Наддержавне регулювання конкуренції
- •Тема 11 «конкурентоспроможність в умовах глобалізації»
- •11.1 Сутність та основні чинники глобальної конкурентоспроможності
- •11.2 Глобальні конкурентні переваги
- •11.3 Глобальна конкурентоспроможність та стратегії її забезпечення
2. Фактори прямого та непрямого впливу
До факторів прямого впливу відносять ті умови, які безпосередньо позначаються на виробничих та комерційних операціях компанії і формують підґрунтя для досягнення певного рівня ефективності діяльності. До них відносять: постачальників, споживачів, конкурентів, законодавство, зацікавлених осіб.
Фактори непрямого впливу опосередковано в довгостроковому періоді позначаються на особливостях розвитку компанії, системі управління процесами й ресурсами. До них відносять: науково-технічний прогрес, політичні, культурні, соціальні та інші умови.
3. Фактори середовища, якими можливо чи неможливо управляти
До факторів середовища, якими можливо управляти, відносять ті, які компанія в змозі контролювати, прогнозувати та впливати на них залежно від своїх стратегічних планів. Це: постачальники, посередники, частково інфраструктурна й законодавча база, ринковий попит, технології.
До факторів середовища, якими неможливо управляти, відносять економічні умови господарювання, соціальне, культурне й політичне середовище, особливості конкуренції. Вважається, що в довгостроковому періоді великі компанії в змозі впливати й на ці умови функціонування.
4. Фактори економічного та неекономічного характеру
Фактори економічного характеру визначають ресурсно-технологічну забезпеченість процесів виробництва й збуту та впливають на перебіг економічних процесів і явищ.
До факторів неекономічного характеру відносять параметри, які формують політичне, соціальне, екологічне та культурне середовище розвитку компанії.
3.2. Конкурентні переваги та компетенції
Конкурентна перевага - це унікальна характерна риса компанії, її принада, що дозволяє підприємству виконувати свої функції краще або дешевше, ніж конкуренти.
Конкурентні переваги знаходять прояв або в низьких витратах підприємства на виробництво продукції, або в здатності пропонувати споживачу диференційовану унікальну продукцію.
На думку М.Портера, найважливішими критеріями переваги в міжнародній конкуренції є: наявність великого й постійного експорту в значний ряд країн і/або «істотний вивіз капіталу на основі досвіду й внесків у країні базування (прямих іноземних інвестицій, що спрямовуються на зміцнення виробництва або підвищення кваліфікації робітників в країні)» [1,с.803].
Конкурентні переваги можуть бути:
*об'єктивними (природні та історично сформовані) або створеними суб'єктами господарювання та регулювання;
*зовнішніми й внутрішніми;
*тривалими (стійкими) і тимчасовими;
*галузевими, міжгалузевими, регіональними, глобальними;
*низького порядку (дешева робоча сила, сировина), які легко копіюються; вищого порядку (новітні технології, диференціація на основі унікальних товарів/послуг, репутація компанії), які складні в імітації.
Для створення переваг вищого порядку, за М.Портером, необхідно:
мати відповідні навички й здібності - спеціалізований та підготовлений персонал, відповідне технологічне устаткування, тісні зв'язки з основними клієнтами;
довгостроково та інтенсивно здійснювати капіталовкладення у виробничі потужності, навчання персоналу, проведення НДДКР або маркетинг;
забезпечити ефективне поєднання значних капіталовкладень та високої якості управління.
Серед джерел конкурентних переваг виділяють:
особливості організації та виконання окремих видів діяльності, спрямованих на створення споживчої цінності;
інноваційну діяльність (нові технології та товари);
взаємодію з учасниками системи цінностей галузі;
виробництво продукції для особливих секторів конкуренції;
реалізацію глобальної стратегії (виробництво та реалізація продукції в багатьох країнах світу на основі застосування єдиного підходу, що створює ефект масштабу, зменшує частку витрат на НДДКР на одиницю продукції, дозволяє швидко оновлювати технології виробництва).
Можливості втримання та посилення конкурентних переваг підприємства визначаються:
особливостями джерел переваг (конкурентні переваги вищого порядку легше зберігаються та підтримуються, але для їхнього розвитку необхідні значні ресурси);
кількістю конкурентних переваг;
ефективністю та систематичністю заходів, спрямованих на постійне вдосконалення діяльності та на посилення наявних переваг.
У табл. 3.2 представлені можливі типи стратегій зміни середовища.
Таблиця 3.2 - Стратегії підприємства, що передбачають вплив на зовнішнє середовище [9]
Класи стратегій |
Типи стратегій |
Характеристики |
1 |
2 |
3 |
I.Незалежні, спрямовані на зменшення впливу середо-вища за допомогою влас-них ресурсів і винахідли-вості
|
1) агресивна конкуренція |
|
2) конкурентне умирот-ворення |
|
|
3) орієнтована на ство-рення позитивного імід-жу |
|
|
4) політико-правова |
|
|
5) ресурсо-орієнтована |
|
|
II. Кооперативні – перед-бачають кооперацію (част-кову або повну) з іншими фірмами або групами, галу-зями промисловості, ство-рення спільних підпри-ємств із вітчизняними або закордонними конкурент-тами або введення в раду директорів представників контактних аудиторій
|
1) повна кооперація |
|
2) контрактинг |
|
|
3) кооптація |
|
|
4) коаліція |
|
|
III. Маневрування – перед-бачають маневрування фірм щодо їхніх традиційних сфер діяльності й ринків |
1) вибір сфер діяльності |
|
2) диверсифікованість |
|
Згідно еклектичною теорією Дж.Даннінга, міжнародного виробництва, розвиток міжнародної діяльності компанії відбувається на основі трьох груп факторів: переваг володіння (ownership advantages), переваг розміщення (location advantages) та переваг інтерналізації (internationalization advantages). Дж.Даннінг запропонував OLI-модель, яка дозволяє суттєво впливати на ефективність міжнародної діяльності (табл. 3.3).
Таблиця 3.3 - Конкурентні переваги ТНК за OLI-моделлю Дж.Даннінга, [5]
Переваги власності (0) |
Переваги розміщення (L) |
Переваги інтерналізації (I) |
1.Переваги внаслідок майнових прав чи нема-теріальних активів: - оновлення продукції, -інноваційні здатності; - організаційні і маркетин-гові системи; - знання, досвід, інтелект «людського капіталу»; - здатність добувати; вико-ристовувати, управляти інформацією; - торгові марки і репутація фабричних знаків. 2.Переваги внаслідок загального управління: а) переваги філіалу ТНК порівняно з новою фір-мою, що створюється: - пов'язані з концентра-цією виробництва, еконо-мією на масштабах; - виключний або сприят-ливий доступ до ресурсів (постачання, робоча сила, сировина, фінанси, інфор-мація); - економія на спільних поставках; б) переваги внаслідок тра-нснаціональності: - посилення всіх відзна-чених вище переваг внас-лідок більш широких мож-ливостей: - більш сприятливий дос-туп до міжнародних рин-ків та/чи краще знання їх; здатність відчути переваги географічних відміннос-тей в наявності факторів виробництва; - здатність диверсифікува-ти чи зменшити ризики (валютні, політичні) |
- розподіл наявних природних і відновлюваних ресурсів; обсяг і динаміка ринку; - ціни, якість і продуктивність факторів виробництва; - витрати міжнародного тран-спорту і зв'язку; - інвестиційні стимули і пере-шкоди; - штучні бар'єри для торгівлі; - наявність інфраструктури (ко-мерційної, юридичної, тран-спортної, телекомунікаційної); психологічні (національно-куль-турні) відмінності; - економічна система і політика уряду; регулювання ринків і/або втручання у ринки з боку уряду |
- уникнення витрат на по-шук партнерів і переговори; - уникнення витрат на захист прав власності; - подолання невпевненості покупця стосовно суті і вар-тості технології, що передає-ться; - необхідність для продавця захистити якість проміжних і кінцевих продуктів; - можливість компенсувати витрати у випадку відсут-ності в майбутньому ринків збуту; можливість уникнути державного втручання (кво-ти, тарифи, ціновий конт-роль, податки і т. ін.); - можливість контролювати постачання і умови продажу (включаючи технологію); - можливість використання практики перехресного суб-сидування, операцій «лідз енд легз», трансфертного ціноутворення |
Компетенція - це особлива властивість, інтелектуальний ресурс, який охоплює досвід, уміння та знання підприємства щодо організації та управління бізнес-процесами.
Під ключовою компетенцією розуміють компетенцію вищого порядку, що поєднує унікальні можливості, знання, уміння, технології, сталі поведінкові моделі організації, які є джерелом її конкурентних переваг.
Єфремова В. і Хаников І. виділяють такі найважливіші властивості ключової компетенції:
складність. Ключова компетенція є похідною від сукупності ресурсів і здібностей, її досить важко ідентифікувати, вона невидима, вона властива тільки даній конфігурації ресурсів і можливостей;
здатність до розвитку. Із часом ключові компетенції розвиваються, підвищується їхня якість та ефективність використання;
незрівнянність, тобто не може бути безпосередньо скопійована або використана конкурентами;
незамінність. Ключова компетенція не може бути заміщена іншою компетенцією.
Механізм виявлення та розвитку ключових компетенцій, запропонований Єфремовим В.С. та Ханиковим І.А., включає наступні етапи:
1) моделювання внутрішньої структури взаємозв'язків і взаємозалежностей між існуючими ресурсами, можливостями та компетенціями, що притаманні бізнес-системі, визначення ключових компетенцій:
виявлення можливостей та ресурсів, що задіяні в створенні продукту, визначення їх внеску у споживчу цінність;
формування первісного набору компетенцій та його оцінка;
визначення бізнес-процесів (можливостей), які створюють максимальну частку пріоритетної для покупця частини споживчої цінності, та ресурсів, які в цьому задіяні;
встановлення ієрархії існуючих компетенцій і, відповідно, виявлення ключових компетенцій;
2)формування стратегії розвитку ключових компетенцій, фінансові параметри якої прораховуються, виходячи з необхідних витрат на формування або реорганізацію бази компетенцій, можливостей, ресурсів та зростання вхідних фінансових потоків, прогнозованих у результаті розширення частки ринку.
Стратегія розвитку компетенцій організації базується на наступних положеннях:
товари та послуги мають споживчу цінність;
споживча цінність створюється в результаті поєднання ресурсів та можливостей;
можливості формують компетенції;
компетенції, реалізовані в товарі, створюють конкурентні переваги та прибуток підприємства.