Раздел 3
Разработка стратегии экономической эффективности управление развитием персонала
3.1 Формирование показателей повышение эффективности использования персонала
Также повышение эффективности использования персонала связано с оптимизацией соотношений административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации персонала, укреплением трудовой дисциплины, уменьшением потерь рабочего времени.
Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени (в дальнейшем будем называть коэффициент использования персонала) характеризует содержание труда. Он служит для сопоставления экономических показателей деятельности предприятия с объемом персонала, задействованного в производственном процессе, т.е. показывает эффективность использования персонала.
При налаженном учете рабочего времени и его потерь, по нашему мнению, целесообразно оценивать интенсивность труда через коэффициент эффективности использования максимально возможного фонда рабочего времени, данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:
, (3.1.)
где Тi –потери рабочего времени по i категории;
Тв - максимально возможный фонд рабочего времени.
Мы считаем, что этот показатель особенно актуален на предприятиях в сфере услуг, так как он позволяет выявить резервы персонала. Учет рабочего времени предлагается вести по методике, предложенной Ильенковой С.Д.
В качестве компонентов экономической эффективности управление развитием персонала некоторые экономисты предлагают рассматривать:
соотношение (результат работы/издержки на персонал), как центральный компонент экономической эффективности управление развитием персонала, рассматриваемый с точки зрения поставленных организационных целей;
долгосрочные компоненты экономической эффективности управление развитием персонала, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним относятся:
стабильность, обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
гибкость, когда работники при внесении изменений в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в сложности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, при этом задача управление развитием персонала состоит в том, чтобы с учетом динамики условий найти баланс между ними.
Степень социальной эффективности управление развитием персонала определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. В качестве компонентов социальной эффективности управление развитием персонала выделяют:
каталог потребностей работников,
отрицательные моменты;
преимущества.
интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.
Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность управление развитием персонала, некоторые экономисты предлагают, в качестве результативного показателя считать удовлетворение работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку нет четкости в определении данного понятия и он недостаточно теоретически обоснован.
Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой центральную проблему управление развитием персонала. От объективности и точности оценки эффективности управление развитием персонала во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управление развитием персонала в целом.
В порядке эксперимента, путем пробного обследования, была предпринята попытка выявить, проранжировать и получить частные коэффициенты и индексы факторов, влияющих на производительность труда на предприятию в целом.
Для обоснования выбора факторов необходимо использовать всесторонние теоретические и практические анализы характера и условий труда на предприятии. Факторы должны охватывать основные стороны деятельности работников (начиная с фактора затрат времени на дорогу на работу и с работы и заканчивая фактором психологической напряженности при общении с клиентами).
Исходя из расчета средне взвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было предложено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников. Ранжирование представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1