3 вопрос

3. Планирование товарного ассортимента. Матрица БКГ

Товар – это все, что может удовлетворить желание или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Товар по замыслу - способ решения проблемы, либо основная выгода, ради которой потребитель приобретает товар.

Товар в реальном исполнении – это уровень качества, набор свойств, внешнее оформление, название марки, упаковка и другие свойства, в совокупности определяющие выгоду от приобретения основного товара.

Товар с подкреплением – дополнительные услуги и преимущества для потребителя, создаваемые на основе товара по замыслу и товара в реальном исполнении.

Классификации товаров, исходя из времени их использования и материальности:

• Товары кратковременного пользования.

• Товары долговременного пользования.

• Услуги.

• Товары широкого потребления.

• Товары производственного назначения.

Товар кратковременного пользования – товар широкого потребления, который, как правило, потребляется за один или несколько раз.

Товар долговременного пользования – товар широкого потребления, которым обычно пользуются в течение длительного времени.

Товары широкого потребления – товары, приобретаемые конечным потребителем для личного пользования.

Товары производственного назначения – товары, приобретаемые для дальнейшей переработки или использования в хозяйственной деятельности.

Товары повседневного спроса – товары, которые потребитель обычно покупает часто, без раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение и саму покупку.

Товары предварительного выбора – товары, которые потребитель в процессе выбора и покупки, как правило, сравнивает по показателям пригодности, качества, цены и внешнего оформления.

Товары особого спроса – товары широкого потребления с уникальными характеристиками или определенной марки, ради приобретения которых значительная часть покупателей готова затратить особые дополнительные усилия.

Товары пассивного спроса – товары широкого потребления, о которых потребитель не знает (или знает, но обычно не задумывается об их покупке).

Товарный ассортимент – группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, продажей одинаковым группам покупателей, маркетинговым способом продвижения на рынок или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен.

Компания должна очень тщательно подходить к планированию расширения товарного ассортимента, которое может происходить двумя путями: за счет собственно расширения и насыщения.

Насыщение товарного ассортимента – увеличение разновидностей товара за счет добавления новых моделей к уже существующим.

Причины насыщения товарного ассортимента:

• Стремление к дополнительной прибыли.

• Попытка удовлетворить дилеров.

• Желание задействовать избыточные производственные мощности.

• Попытка стать ведущей компанией с исчерпывающим ассортиментом.

• Стремление ликвидировать пробелы в ассортименте, чтобы сдержать натиск конкурентов.

Некоторые компании могут предлагать не одну, а несколько ассортиментных групп товаров, которые образуют товарную номенклатуру (или товарный ассортимент).

Товарная номенклатура – совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемая покупателям конкретным продавцом.

Товарной номенклатуре присущи следующие характеристики:

• Широта (количество выпускаемых ассортиментных групп).

• Насыщенность (общее число составляющих ее отдельных товаров).

• Глубина (количество вариантов исполнения каждой торговой марки (товара) в рамках ассортиментной группы).

• Гармоничность (степень сходства между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, условий производства, каналов распространения или иных показателей).

Способы расширения деятельности компании при определении стратегии товара:

• Она может создавать новые линейки товаров и тем самым расширять свою номенклатуру. При этом новые ассортиментные линии упрочат репутацию компании относительно уже существующих товарных групп.

• Она может расширить уже существующие ассортиментные группы, чтобы обрести статус компании с исчерпывающим ассортиментом.

• Она может увеличить количество вариантов каждого из имеющихся товаров, т.е. углубить свою товарную номенклатуру.

• Она может добиваться большей (или меньшей) гармоничности товаров различных ассортиментных групп в зависимости от того, стремится она к завоеванию прочной репутации в одной сфере или сразу в нескольких.

К товару, оказавшемуся на рынке, необходимо применять правильные маркетинговые стратегии по мере того, как он проходит разные этапы своего жизненного цикла (ЖЦТ).

Для оценки анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) можно использовать построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку.

Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал Электрик».

Матрица БКГ На рис. 1. представлена матрица БКГ, где по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая СБЕ представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах.

В матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 1.

Кружки, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Кружки, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

Относительная доля рынка является более хорошим показателем конкурентной силы фирмы и ее позиции на рынке, чем фактическая доля рынка, выраженная в процентах.

Разобравшись с построением матрицы БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании в квадрантах матрицы.

Рис. 1 Матрица БКГ

«Вопросительные знаки» или «трудные дети». СБЕ, попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала «вопросительными знаками», или «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками. Бизнес на стадии «вопросительных знаков» к тому же, является «захватчиком ресурсов» - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на этой стадии в быстро растущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Компания, породившая «трудного ребенка», должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для СБЕ на стадии вопросительного знака:

1. агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или

2. свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

«Звезды». СБЕ с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в матрице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких подразделений зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. СБЕ, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые подразделения-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». СБЕ, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Подразделения - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СБЕ. Все усилия компании должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

«Собаки». СБЕ с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает, и размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании могут распределяться между СБЕ с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании. В соответствии с выводами БКГ успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок - новая звезда - звезда - дойная корова.

Однако матрица БКГ имеет недостатки и ограничения:

1. Она малопригодна для СБЕ со средней долей рынка и на рынках со средними темпами роста.

2. Деление СБЕ только на четыре группы является довольно упрощенным подходом.

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между СБЕ.

4. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.

5. Матрица БКГ не показывает тенденции изменения относительной доли рынка компании.

Подход, устраняющий ряд недостатков матрицы БКГ, был предложен «Дженерал Электрик» и консалтинговой фирмой «МакКинзи» в разработанной ими девяти клеточной матрице по осям координат фиксируются долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции конкретного бизнеса.