4.3. Модель портера-лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер в начале 80-х годов разработали более сложный вариант процессуальных мотивационных теорий, включающий элементы теории ожидании и теории справедливости.
Модель Портера-Лоулера базируется на объединении четырех взаимосвязанных переменных, характеризующих ллотивационный процесс. К ним относятся:
затраченные усилия;
результаты;
вознаграждение;
уровень удовлетворенности.
Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.
По модели Портера-Лоулера результат зависит от затраченных работником усилий, его способностей, личных качеств и от восприятия им своей роли. Уровень усилий находится в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данное количество усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Так же теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, сотрудник удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты. При этом выделяется два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель (рисунок 6) по элементам.
Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.
Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.
Широкой стрелкой показана взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), которая показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Но большинство руководителей находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение.
Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Выплата третьей части варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.
Рисунок 6 – Модель Портера-Лоулера
Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие изменения в оплате. Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.
Для эффективной мотивации менеджеру необходимо знать и применять на практике теоретические сведения, которые дают современные исследования мотивации. В практической деятельности следует использовать следующие выводы современной теории создания и поддержания мотивации:
Добиваться осведомленности персонала о долгосрочных и краткосрочных целях функционирования организации.
Не менее важна дальнейшая конкретизация этих целей применительно к сфере деятельности каждого работника.
Оказывать помощь в идентификации личных целей персонала.
Система стимулов и вознаграждений должна обеспечивать гибкое согласование личных, коллективных и корпоративных целей.
Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации, планирования и развития собственной работы и деятельности подразделения. В достижение целей, которые работник сам перед собой поставил, или в формировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.
Должны быть разработаны и доведены до каждого работника критерии оценки результатов труда.
Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Руководитель должен проявить настоящий интерес к работе подчиненных, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.
Мотиваторами значимости, самовыражения, саморазвития является делегирование полномочий, обеспечение баланса власти, ответственности и самоконтроля. Работники охотно берут на себя дополнительный объем функций и ответственности в случае персонификации их вклада в результаты деятельности организаций.
Каждому работнику требуется информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получаю такой информации, то есть отсутствует обратная связь между прилагаемыми усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может испытывать чувство, что сто работа не имеет никакой ценности.
Работа, дающая шанс для дальнейшего развития - один из факторов мотивации. Потребность в самовыражении и саморазвитии персонала определяется как расхождение между реализованной профессиональной компетентностью и настоящими или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отражать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.
Каждый, хорошо выполнивший работу, человек справедливо рассчитывает на соответствующее его вкладу признание и вознаграждение. Сотрудники негативно относятся к тому, что при лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякого вознаграждения. Это убивает инициативу.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.