Открытые вопросы

1. Рассказать о содержании стандарта по организации контроля качества (входного, операционного и приемочного).

2. Рассказать об инспекционном контроле.

3. Рассказать об оценке эффективности контроля и совершенствовании его методов.

Закрытые вопросы

1. Какое сочетание оценок приведенных ниже суждений

1. В современных высокотехнологичных производственных процессах контроль качества продукции в первую очередь предназначен не для сортировки продукции на годную и не годную, а для предотвращения создания негодной.

2. Введение операционного контроля приводит к повышению себестоимости, но зато повышает качество.

а) первое верно, второе неверно;

б) первое неверно, второе верно;

в) оба верны;

г) оба неверны

Укажите правильное сочетание приведенных суждений.

2. Внедрять статистический контроль нецелесообразно при:

а) индивидуальном или мелкосерийном производстве;

б) высоком уровне дефектности;

в) высоких требованиях по достоверности контроля;

г) автоматическом контроле дефектов.

Укажите неправильный ответ.

4.4. Анализ качества продукции

Анализ качества продукции на предприятии включает систему рассмотрений данных о качестве, проводимых на разных уровнях руководства и с разной периодичностью для выработки корректирующих воздействий. Как и вся управленческая деятельность, анализ качества производится на нескольких уровнях:

• в бригаде, на рабочих местах;

• на агрегатах, участках;

• в цехах, отделах заводоуправления;

• на предприятии в целом.

Анализ качества в бригаде

Анализ качества в бригаде, в свою очередь, по периодичности подразделяется на сменный, недельный (четырехсменный) и месячный.

Сменный анализ имеет несколько составных элементов:

• периодический контроль параметров изделия рабочими;

• периодическое рассмотрение данных о качестве, полученных от ОТК;

• послесменный разбор результатов по качеству.

Периодический контроль параметров продукции должен производиться рабочими с определенным интервалом времени и обязательной записью в журнале результатов. Какие параметры замерять, как часто и каким способом, необходимо указать для каждого агрегата в технологических инструкциях. Желательно, чтобы периодичность замеров устанавливалась с использованием методов математической статистики, а результаты наносились на контрольные карты или заносились в журнал. Первичные замеры и запись параметров продукции – это основа всей системы анализа качества, так же как запись параметров технологии – основа контроля технологии. Эти данные должны быть размещены в одном журнале, хранящемся на пульте управления. По результатам замеров рабочие производят в случае необходимости оперативное вмешательство в процесс. Этот первичный анализ и регулирование являются самыми результативными. После регулирования обязательно должны быть сделаны замеры с регистрацией результатов.

В настоящее время появляется все больше средств автоматического измерения и регистрации параметров изделий, и некоторые из них даже встроены в систему автоматического регулирования процесса. В этих случаях выполнение замеров параметров упрощается. Но пока приходится делать их чаще вручную. Когда имеют дело с горячим металлом, с вырезкой проб, то, конечно, выполнение таких замеров затруднительно для рабочих, и при нормальном ходе процесса у них появляется соблазн не проводить их. Такие отступления должны пресекаться неукоснительно. Задача инженерной службы – искать пути автоматизированного измерения, но пока они не найдены – требовать строжайшего соблюдения периодичности замеров параметров.

На некоторых заводах в обязанности мастера вменяются наряду с записью параметров технологии замеры и запись параметров изделия в специальный дневник. В стандарте указано, что и как часто надо записывать. Это повышает ответственность мастера и дисциплинирует рабочих, так как они знают, что мастер не только проверяет их записи, но и заставит сделать замер параметров в своем присутствии.

Эффективность второй формы внутрисменного анализа – рассмотрения данных о качестве, полученных по результатам осмотра ОТК, – зависит, во-первых, от продолжительности прохождения продукции с момента изготовления до осмотра и, во-вторых, от времени прохождения информации с момента оценки продукции работниками ОТК до получения ее рабочими-технологами. В обоих случаях это время должно сокращаться. Сокращение времени между изготовлением и оценкой достигается при протяженном технологическом потоке рассредоточением участков оценки отдельных параметров таким образом, чтобы каждый из них оценивался, если это возможно, сразу после его формирования. Сокращение времени между оценкой и использованием данных контроля достигается за счет использования компьютерной, телевизионной, телефонной связи или передачи данных на электронные табло, установленные на агрегате. Главное, чтобы работникам ОТК было вменено в обязанность уведомлять рабочих-технологов о результатах контроля, особенно о неблагополучных результатах.

После окончания смены к началу рапорта-разбора по качеству у производственного мастера и бригадиров должны быть оперативные данные о той продукции, которая прошла контроль ОТК к концу смены. На рапорте по этим данным проводят первичный анализ результатов работы. Этот анализ самый достоверный, потому что проводится немедленно, когда все мельчайшие подробности, иногда имеющие решающее значение для установления причин выпуска некачественной продукции, еще свежи в памяти. Участники разбора, допустившие те или иные ошибки, еще не успели придумать смягчающие версии, а зачастую еще есть возможность проверить реальную обстановку. Поэтому проведение рапорта по качеству сразу после смены должно быть обязательным этапом производственного процесса, а процедура рапорта, состав участников детальнейшим образом расписаны в стандарте предприятия. На этом рапорте, проводимом сменным мастером, должны присутствовать бригадиры или ведущие рабочие-технологи, бригадиры дежурных механиков и электриков, представители ОТК (мастер или старший контролер). При необходимости по указанию мастера могут приглашаться отдельные рабочие. Средняя продолжительность этого совещания не должна превышать 15-20 минут. Проводить его должен всегда сменный мастер независимо от того, кто присутствует на рапорте: старший мастер или даже директор завода. Здесь необходимо выявить причины всех неполадок, возникших в течение смены, выслушать взаимные претензии и принять по ним решения. Вопросы, выходящие за пределы компетенции мастера, должны быть им изложены в журнале выполнения заданий, в котором он отчитывается перед старшим мастером. На следующий день перед началом смены на оперативке, в которой принимают участие все рабочие бригадиры, мастер дает оценку работы по качеству за прошлую смену. Для этого он предварительно знакомится с результатом осмотра всей продукции, изготовленной за предыдущую смену.

По истечении четырехсменного, или недельного, цикла мастер должен более детально проинформировать всю бригаду о результатах работы по качеству за прошедший период, о результатах от начала месяца, о месте бригады по качеству среди других бригад и т.д. Очень важно при этом отметить пофамильно, кто работал хорошо, кто допустил ошибки, и указать, какой материальный ущерб причинен такими ошибками заводу и бригаде. Для этого мастер должен быть вооружен набором стандартных данных о потерях от 1% брака, перерасхода металла, стоимости простоев. Это 5-10 цифр, позволяющих просто и доходчиво связать качество и затраты. Если совещание проходит не перед ночной сменой, то чрезвычайно важно, чтобы на нем присутствовали старший мастер, механик и электрик агрегата, участка. Вопросы, которые не в состоянии решить мастер, необходимо разобрать и по каждому из них принять решение. В большинстве случаев, когда вопросы мелкие, должен быть назван срок исполнения. Если назвать его невозможно или даже неясно, надо ли осуществлять предлагаемое мероприятие, нужно назвать срок принятия решения. А когда этот срок наступит, старший мастер сам лично должен сообщить рабочим о принятом решении, потому что у рабочих могут возникнуть какие-то вопросы по принятому решению, на которые мастер не в состоянии будет ответить. Создание у рабочих уверенности в том, что их предложения серьезно рассматриваются, – это один из ответственейших моментов в системе управления качеством. Поэтому лучше несколько раз вернуться к рассмотрению одного и того же вопроса, чем оставить хоть одного рабочего сомневающимся в том, правильно ли отклонили его предложение. Такие “потери” времени многократно окупятся творческой активностью рабочих. Некоторые мероприятия невозможно выполнить быстро. В этом случае надо подробно разъяснить, из каких этапов будет состоять работа (проектирование, заказ оборудования, приобретение материалов и оборудования, включение в титул на строительство и т.д.) и почему она не может быть выполнена быстрее. Но уж если срок назван, то должно быть сделано все, чтобы он был выполнен. И если, несмотря на все старания, все-таки не удалось выполнить то или иное мероприятие в срок, надо рассказать об этом рабочим и указать новый срок. На таких разборах как минимум один раз в месяц должен побывать начальник цеха или его заместитель.

Месячный анализ в бригаде. Один раз в месяц в каждой бригаде должно проводиться совещание по качеству, на котором мастер докладывает о качестве продукции, а совет бригады – о качестве работы ее членов. Мастер сообщает о результатах работы бригады, ее месте на агрегате, в цехе. Важно, чтобы мастер делал при этом акцент на внутренних вопросах, зависящих от бригады, а не на внешних обстоятельствах. Всегда можно показать, как на этом же оборудовании, при том же качестве основных и вспомогательных материалов, при той же системе зарплаты работали другие коллективы или эта же бригада в предшествующую кампанию, месяц и т.д. Здесь же нужно дать краткую информацию, что за месяц на агрегате сделано для улучшения качества и что планируется сделать в следующем месяце. Такую информацию мастерам обязан подготовить старший мастер.

Решения этого совещания необходимо протоколировать, а на следующем совещании мастер должен сообщить об их выполнении. Проводить такие совещания следует после работы, чтобы не было жесткого ограничения по времени, но продолжительность его в среднем не должна превышать один час. Присутствие руководителей агрегата, цеха, завода на этих совещаниях должно быть определено каким-то графиком.

Анализ качества на агрегатах, участках

По периодичности проведения анализ качества, осуществляемый старшим мастером агрегата (начальником участка), подразделяется на ежедневный, еженедельный, ежемесячный.

Ежедневный анализ начинается с ознакомления с рапортами мастеров за прошлые сутки, с результатами работы по качеству за ночную смену. Эта первичная оценка является основанием для принятия оперативных решений по замене инструмента, сменного оборудования, выполнения необходимых работ во время профилактического осмотра. Более серьезный анализ качества должен проводиться по результатам, выданным ОТК за прошлые сутки и за период от начала месяца на весь участок, на агрегат и по бригадам.

При анализе результатов за сутки прежде всего проводится сравнение того, как шло изготовление этого изделия в прошлую кампанию и в лучшую кампанию. Имея сопоставительную информацию, можно судить, являются те или иные дефекты следствием недостаточной изученности технологии, состояния оборудования или это плохая сегодняшняя работа. Даже люди, проработавшие десятки лет, не могут помнить все, и такие данные у старшего мастера, в технологическом бюро должны быть. Кроме того, у старшего мастера должна быть шкала допустимых колебаний значений дефектов, определяющих состояние качества. Какой-то дефект составляет 20-30% в общем объеме брака или второго сорта. И предположим, при обычном значении 0,25% он составил за сутки 0,3% и от начала месяца 0,26%. Должен старший мастер останавливать на нем свое внимание при суточном анализе или нет? Наверное, нет. А если этот дефект составил 0,35%? Как определить допустимое колебание? Для этого применяется шкала допустимых колебаний, подготовленная технологическим бюро или технологическим отделом на основании статистических данных.

Методы математической статистики позволяют отличить случайные отклонения от неслучайных. По этому принципу и строится шкала допустимых колебаний. На случайные колебания можно не обращать внимания, а неслучайные необходимо немедленно анализировать. Шкала допустимых отклонений должна устанавливаться для сменных, суточных, месячных результатов по бригадам, агрегатам, станкам для значений брака, второго сорта, количества возвратов и т.п. Применение шкалы допустимых отклонений позволит руководителю любого уровня сосредоточиться только на существенной информации, не тратить свое время на рассортировку событий на случайные и неслучайные, тем более что сделать это безошибочно почти невозможно, даже обладая большим опытом. А ведь за решением руководителя остановить, допустим, агрегат на настройку, если он ошибочно отнес отклонение по качеству к неслучайным, последуют большие потери, обусловленные снижением объемов производства. В то же время, если он не остановит агрегат тогда, когда в этом действительно есть нужда, т.е. отклонение неслучайное, потери могут оказаться еще большими.

Дополнительным материалом для анализа качества служит информация, полученная старшим мастером при участии в разборе качества той смены, которая закончила четырехсменный цикл. При еженедельном анализе обязательно оценивается различие в величине брака и его отдельных видов между сменами одного агрегата, между агрегатами. При этом для сравнения можно использовать расчетную величину – допустимое колебание соотношения результатов худшей и лучшей смен со средними значениями, вычисленную по результатам, полученным в прошлые периоды. Если соотношение больше допустимого, значит, надо либо изучать, что нового, хорошего появилось в работе лучшей смены, либо смотреть, какие ошибки допущены в работе худшей смены.

Хорошие результаты дает графическое изображение итогов работы бригады за месяц, от начала года, вывешенное в таком месте, где проводятся рабочие собрания. Наглядное изображение итогов подталкивает к их активному обсуждению и стимулирует работу по повышению качества.

Крайне желательно иметь побригадный учет расхода основного материала за каждую неделю и накопительно от начала месяца и своевременно его обнародовать. Особенно это важно в тех случаях, когда за экономию материалов выплачивается дополнительная премия.

Ежемесячный анализ, проведенный по этой же методике, должен завершаться совещанием по качеству со сменными мастерами, механиками и электриками, в некоторых случаях с бригадирами. На этом совещании дается оценка работы всего коллектива и отдельных смен и служб за месяц. Его нужно проводить до бригадных совещаний по качеству; мастер на этом совещании должен получить информацию о том, что сделано для улучшения качества за предыдущий месяц и что предполагается сделать в наступающем. Затем необходимо дать возможность выступить всем желающим со своими объяснениями и предложениями.

Принятые решения должны быть зафиксированы в протоколе, записаны в специальный журнал и неукоснительно исполнены. По тем вопросам, по которым старший мастер принять решение не имеет возможности, в протоколе можно записать: “рассмотреть на совещании у начальника цеха”. Предложения, высказываемые рабочими на месячных бригадных совещаниях, по которым сменный мастер не может принять решение, фиксируются старшим мастером. По некоторым из них он принимает решение сам, часть выносится на рассмотрение руководства цеха.

Цеховой уровень

На ежесуточном цеховом рапорте вопрос качества разбираться должен только в тех случаях, когда произошли какие-то неслучайные отклонения.

Недельное совещание по качеству – это одна из самых главных форм управления качеством на цеховом уровне. Проводит его начальник цеха или, в крупных цехах, заместитель начальника цеха. Принимать участие в совещании должны старшие мастера агрегатов, механик и электрик цеха, начальник технологического бюро, начальник участка ОТК, начальник соответствующей заводской лаборатории, представители технического отдела и метрологической службы. Подготовка этого совещания возлагается на начальника техбюро. Начальник техбюро выполняет анализ с использованием тех же допустимых колебаний по агрегатам, сменам, кампаниям и подготавливает выводы с оценкой работы агрегатов, участков, служб цеха и соответствующими предложениями. Желательно, чтобы участники совещания были ознакомлены с этими выводами заранее, так как это даст возможность продумать свое отношение к ним.

На совещании начальник технологического бюро докладывает о результатах анализа с оценками и предложениями и информирует о выполнении решений предыдущих совещаний, после чего начальник участка ОТК, начальник лаборатории высказывают замечания по соблюдению технологии и случаям массового брака или рекламациям. Затем старшие мастера, дав объяснения по замечаниям в их адрес, высказывают предложения, вытекающие из проделанного ими анализа. После этого ведущий совещание принимает решения с обязательным занесением в протокол. Решения должны быть:

• целенаправленными;

• обоснованными;

• иметь адрес – исполнителя;

• правомочными;

• эффективными;

• непротиворечивыми;

• конкретными по времени;

• своевременно принятыми;

• понятными;

• краткими и четко изложенными.

В записи решения нужно дать ответ на вопросы, что надо делать, кто и когда должен сделать. Как правило, на недельных совещаниях принимают организационные решения или договариваются о необходимости какого-то серьезного технического решения.

Здесь подробно приводится описание порядка проведения совещания, для того чтобы показать, с какой степенью подробности это должно быть изложено в стандарте предприятия. В условиях разных предприятий, цехов может быть разный состав участников, но обязательно регламентированный, может быть иной порядок докладов и другие приемы анализа, но они должны быть указаны в стандарте. Даже продолжительность совещания необходимо оговорить; желательно, чтобы оно длилось не более 40-50 минут. Очень важной для результативного проведения совещания является степень подготовленности ведущего. Если он сам лично не проанализировал результаты работы до совещания, не познакомился с предложениями начальника техбюро и не составил своего мнения, вряд ли совещание будет эффективным.

Не менее важным является организация контроля за исполнением. В армии существует отработанный веками метод: «Сделал – доложи об исполнении». И если на начальника техбюро возложен контроль, то все исполнители обязаны ему докладывать, а не он должен ходить и смотреть, выполнены работы или нет. Отсутствие своевременного доклада даже при выполненной работе должно рассматриваться как нарушение стандарта и получать соответствующую оценку.

Ежемесячное совещание по качеству должно проводиться у начальника цеха с участием всех руководителей цеховых функциональных служб и производственных участков и ответственных представителей техотдела, ОТК, ЦЗЛ, метрологов.

Это совещание также готовит техбюро, но докладчиком на нем должен быть заместитель начальника цеха. В своем докладе он дает оценку работы всех цеховых подразделений. Очень важно, чтобы не упускалась при этом оценка работы по качеству плановораспределительного бюро, бюро организации труда, технологического бюро, конструкторского и т.д. С цифрами необходимо ознакомить участников заранее, чтобы на зачитывание не тратилось время. Оценки начальника цеха должны быть направлены на устранение внутрицеховых помех, а не на отражение внешних не зависящих от цеха обстоятельств. Если таковые существуют, о них скажут подчиненные, которые в лице начальника цеха встречают оппонента в таких вопросах, а не сочувствующего. И если все-таки, несмотря на придирчивый анализ их доводов, они смогли убедить начальника в своей правоте, он будет добиваться решения этих вопросов, имея вескую аргументацию. Совещание не должно длиться дольше 40-50 минут, поэтому с регламентом выступлений нужно заранее ознакомить всех. Должны быть известны также и предполагаемые решения совещания. Желательно, чтобы был подготовлен проект протокола и с ним были бы заранее ознакомлены те, кого эти решения касаются. При возникновении спорных серьезных вопросов целесообразно снять их с обсуждения, назначив дополнительное время и более узкий круг участников. На узком совещании можно дать возможность каждому высказать свое мнение без ограничений по времени и количеству выступлений. Решение месячного совещания необходимо запротоколировать, а протокол размножить в таком количестве, чтобы каждый исполнитель получил по экземпляру. Для того чтобы исполнителю в течение месяца не нужно было заглядывать в десятки разных документов, в этом протоколе должны найти отражение все вопросы из приказов, мероприятий, касающиеся качества продукции.

Учитывая, что руководство завода, цехов имеет ежедневно справки по качеству продукции за прошлые сутки и от начала месяца, обсуждение вопросов качества на заводском рапорте необязательно, если нет резких отклонений. В тех случаях, когда имели место грубые нарушения технологии, поступление рекламаций или несущественное ухудшение качества, начальник ОТК завода должен доложить об этом на рапорте, а начальники соответствующих цехов должны дать объяснения.

Анализ качества на предприятии в целом

Главной формой анализа качества и выработки решений по его улучшению на заводском уровне является ежемесячное совещание по качеству. Учитывая, что на крупных заводах несколько групп основных цехов (по видам производств), представляется целесообразным каждый цех рассматривать один раз в месяц. При этом устанавливается заранее, какой цех (или группа цехов) рассматривается на первой, второй неделе и т.п.

К моменту проведения заводского совещания по качеству службам завода необходимо провести следующую подготовительную работу.

Технический отдел должен выполнить текущий анализ качества как в направлении обеспечения запланированного уровня, так и в направлении повышения уровня качества. По обеспечению запланированного уровня качества должны быть подготовлены следующие материалы:

• расход основных материалов в целом по цеху и по отдельным видам продукции;

• расход инструмента;

• выход брака, вторых сортов в целом и по дефектам с применением оценки допустимой величины колебаний против базовых значений;

• анализ причин массового брака, если такие случаи имели место;

• результаты обхода по контролю над соблюдением технологии;

• оценка правильности планирования производства с точки зрения количества перестроек, переходов, соблюдения установленной минимальной величины монтажных партий;

• оценка выполнения мероприятий по повышению качества и снижению расхода материалов, включая оценку выполнения мероприятий, намеченных поставщиками, по повышению качества основных и вспомогательных материалов;

• информация о выполнении решений предыдущего совещания по качеству.

Приведенный перечень вопросов является приблизительным. Он дан для того, чтобы показать, с какой степенью подробности в стандарте о заводском совещании по качеству должны быть освещены эти вопросы. На совещании не нужно докладывать обо всех результатах, полученных в ходе подготовки по всему этому перечню. Обычно докладывают только о неблагополучных результатах, но проверка должна проводиться по всем этим вопросам самым тщательным образом.

В направлении повышения уровня качества необходимо проверить:

• выполнение мероприятий по подготовке к вводу в действие нового стандарта или изменений к действующему;

• выполнение мероприятий по подготовке к государственной или заводской аттестации продукции.

Кроме того, нужно подготовить информацию об отзывах потребителей и предложениях, вытекающих из анализа этих отзывов.

В итоге на основании результатов подготовительной работы техническим отделом должен быть подготовлен и разослан хотя бы за сутки до проведения совещания проект протокола, в котором дается оценка работы по качеству рассматриваемого цеха и служб завода и изложены предлагаемые решения.

Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)в текущем анализе качества должна прежде всего накапливать статистический материал об уровне показателей определенных свойств, для того чтобы иметь возможность судить о стабильности технологии, возможности повышения гарантированного уровня этих показателей, влиянии изменения поставщиков материалов, усовершенствовании технологии и оборудования.

При освоении любого нового типоразмера, марки стали, какими бы ординарными они ни казались, анализ качества, проводимый ЦЗЛ, должен быть особенно скрупулезным. Систематически нужно проводить работу по анализу расхода металла. Предложения ЦЗЛ для включения в проект решения совещания необходимо своевременно передавать в технический отдел.

Отдел технического контроля кроме справки по качеству должен подготовить к совещанию:

• сведения о рекламациях, их последствиях и предложения по их предотвращению;

• оценку дисциплинированности работников цеха в вопросах соблюдения технологии за рассматриваемый период и оценку эффективности самоконтроля;

• информацию о работе с поставщиками по улучшению качества материалов.

Производственный отдел с привлечением отдела сбыта, планового и финансового отделов должен проанализировать последствия необеспечения запланированного уровня качества с точки зрения выполнения заказов. При этом нужно указать сумму штрафов, выплаченных заводом в связи с невыполнением заказов, потери в прибыли и себестоимости.

Отдел труда и заработной платы должен дать оценку эффективности существующей в цехе системы заработной платы с точки зрения стимулирования повышения качества. Указать, например, какая разница между зарплатой бригад, имеющих лучшие и худшие показатели.

Вся эта работа по анализу качества на стадии подготовки к заводскому совещанию должна быть стандартизована с учетом конкретных условий каждого предприятия, каждого цеха. Продумав один раз все эти виды анализа, в дальнейшем подготовительную работу можно поручить рядовым исполнителям. Руководители подразделений, таким образом, освобождаются от необходимости тратить время на поиск направлений анализа, а могут иметь его результат и делать выводы.

На заводском совещании по качеству докладывать должны начальник технического отдела и начальник ОТК. Они оценивают деятельность цехов и подразделений. После этого начальник цеха дает объяснения по предъявленным претензиям и вносит свои предложения, основываясь на решениях цехового совещания по качеству. При хорошей подготовке, когда все участники совещания заранее познакомились с проектом протокола и, возможно, успели предварительно обменяться мнениями, такое совещание может быть проведено за час, и на нем будет решено много серьезных вопросов.

Совет по качеству.

На ряде предприятий еще в советское время был учрежден специальный консультативный орган «Совет по качеству». В годы реформирования и приватизации, когда многие общественные институты упразднялись по псевдоидеологическим соображениям, пострадал и «Совет по качеству», в то время как в других развитых странах наоборот их создают.

Сейчас начинается реанимация Советов качества и у нас.

В соответствии с Положением “О Совете по качеству” ежеквартально на заводе под председательством директора должен проводиться Совет по качеству. Главный инженер является заместителем председателя Совета. В состав Совета входят главные специалисты, начальники основных цехов, отделов; целесообразно включить в его состав председателей совета мастеров и совета бригадиров, несколько наиболее квалифицированных рабочих ведущих профессий.

Совет по качеству – это наиболее авторитетный орган на заводе, поэтому рассматривать он должен вопросы, определяющие стратегию всей деятельности по качеству.

1. Разработка перспективных стандартов организации – этот вопрос должен стать одним из главных. По каким видам продукции надо создавать такой стандарт, или, если он создается, то каково состояние дел по его разработке? Если стандарт создан, то какова стадия готовности завода? Это вопросы, определяющие перспективу завода.

2. Состояние дел по подготовке к внедрению новых стандартов на основную продукцию и товары народного потребления.

3. Выбор принципиальных направлений по изменению или усовершенствованию технологии, направленных на достижение новых показателей качества.

4. Перспективные программы комплексной автоматизации технологического процесса и процесса контроля.

5. Программа действий по усовершенствованию системы управления качеством.

Эти и подобные вопросы должны рассматриваться на Совете по качеству. План работы Совета утверждается на год, а тема первого Совета должна быть известна в IV квартале предыдущего года. Рассмотрение вопроса на Совете по качеству – это событие, определяющее на несколько лет направление деятельности по тому или иному вопросу. Поэтому готовиться вопрос должен заранее. Если появилась нужда изменить повестку Совета, то не позднее чем за квартал все участники и особенно ответственные за подготовку вопроса должны об этом знать.

Докладчик не позднее чем за 15 дней должен разослать свой доклад членам Совета и участникам совещания. Таким образом, главные идеи, выводы должны быть заранее известны и осмыслены членами Совета. Здесь решаются принципиальные вопросы, которые должны восприниматься не на слух.

Какой-то жесткой регламентации во времени устанавливать не следует. Но все-таки желательно, чтобы выступление докладчика длилось не более 20 минут, тем более что доклад все читали, и можно акцентировать внимание только на главных моментах. Заседание Совета обязательно должно тщательно протоколироваться, в протокол должны попасть все выступления, а не только решения. В случае необходимости может быть издан приказ по заводу.

Вот примерный перечень всех форм анализа качества и выработки решений, который можно взять за основу при составлении заводского стандарта. Можно весь этот набор свести в один стандарт, можно расписать эти работы в разных стандартах. Главное, чтобы это было продумано для каждого завода, цеха с учетом его условий; не менее важно предусмотреть в стандарте формы контроля: кто, как часто контролирует соблюдение стандарта мастерами по анализу качества в бригадах; кто, как часто контролирует соблюдение стандарта старшим мастером и т.д. Без этого самый продуманный стандарт останется только на бумаге, а улучшения качества не будет.