2. Стратегия уп организации.

Стратегия УП - разработанное руководством организации, приоритетное, качественно определяемое направление действий необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионально ответственного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основные черты стратегии УП:

1. Долгосрочный характер - направленность на разработку и изменения психологических установок, мотивации структуры персонала и всей системы УП.

2. Связь со стратегией организации в целом. Учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

1. Факторы макросреды: факторы международного характера, политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологические и культурные факторы.

2. Факторы непосредственного окружения: местный рынок труда, его структура и динамика; кадровая политика конкурентов; рыночная инфраструктура.

Факторы внутренней среды:

1. Кадровый потенциал организации.

2. Структура персонала.

3. Принципы, методы, стиль управления.

4. Текучесть персонала.

5. Уровень социальной защищенности персонала.

6. Финансовые возможности персонала.

Составляющие стратегии УП:

1. Условия и охрана труда, техника безопасности. 2. Формы и методы регулирования трудовых отношений. 3. Методы разрешения производственных и социальных конфликтов. 4. Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе. 5. Политика занятости в организации, включающая систему найма и использования персонала. 6. Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах. 7. Разработка новых форм и систем ОТ. 8. Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации. 9. Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала. 10. Совершенствование информационного обеспечения кадровой работы в рамках выбранной стратегии.

3. Организация маркетинга персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими ее стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Цель: оптимальное использование кадровых ресурсов.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

• внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

• внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

• разработка качественных требований к персоналу;

• определение количественной и качественной потребности в персонале;

• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

• выбор путей покрытия потребности в персонале;

• деловая оценка персонала;

• анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Этапы:

1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратегией

2. Разработка профиля требований к будущему работнику

3. Формирование принципов отбора и найма

4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками

5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, вербовка

6. Проведение отбора

7. Результаты отбора обсуждает комиссия (годен\не годен, сильные\слабые стороны)

8. Заключение трудовых отношений

9. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудниов

4. Аттестация персонала

Аттестция – комплексная оценка персонала, определяемая по результатам его деятельности и соответствие деловых и личных качеств требованиям рабочего мета.

Виды:

• Очередная (обязательная: рук-ли – 1 р.\г., спец-ы – 1 р.\3 г.)

• По истечении испытательного срока

• При продвижении по службе

• При переводе в другое структурное подразделение

Этапы:

1. Подготовительный

2. Оценка работника и его трудовой деятельности

3. Непосредственная аттестация

4. ПР

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. 

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация персонала— один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадровпроводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации.Оценка персонала— система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) 

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. 

3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования). 

Основные психологические правила аттестации (оценки):

1) Обязательное сообщение результатов работнику. 

2) Оценку нельзя соединять с критикой. 

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

5. Управление деловой карьерой, служебо-профессиональным продвижением

Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой - мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой:

- повышают преданность работника интересам организации;

- повышают производительность труда;

- уменьшает текучесть кадров; и

- более полно раскрывает способности человека.

УДК позволяет достичь преданности работника интересам фирмы, увеличения производителности труда, снижения текучести кадров и более олного раскрытия способностей человека. Цели карьеры меняются и возрастают, а также по мере по мере того, как мы меняемся сами, с ростом нашей квалификации.

В мире распространены две модели построения карьеры.

Характеристики американской и японской моделей управления персона-лом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожиз-ненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекоменда-цией и гарантией получения новой работы.