5.3. Чего хочет коллектив?

Если вы отвечаете: «повышения зарплаты», вы в корне не правы. Как говорят эксперты, если вы платите недостаточно – работники начинают покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только – не рассчитывайте на чудеса производительности. То есть в качестве мотивации одного повышения зарплаты недостаточно. Любой нормальный человек понимает, что его оплата – в идеале – зависит от его работы, вклада в общее дело. Исходя из этого, можно утверждать: коллектив хочет, чтобы его вклад в деятельность организации, как и вклад каждого члена коллектива, оценивался адекватно. Причем не только материально. Уважение как внутри коллектива (со стороны руководства и коллег), так и за его пределами (статус, даваемый работой в данной организации) – вот важнейшая мотивация к активному участию в делах организации.

Соответственно, нужно обращать внимание на следующие основные параметры:

• соответствие работы характеру сотрудника;

-148-

• комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

• чувство ответственности за свой участок работы, причем участок может быть любым, даже не слишком значимым на первый взгляд;

• уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.

Что же касается зарплаты, то ее, в коммуникационном разрезе, нужно рассматривать как функцию обратной связи, которая складывается на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях.

Еще раз повторим главный принцип внутрифирменной коммуникационной политики: основой для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к организации. То есть человеческая составляющая организации должна находиться в гармонии с другими ее составляющими: финансовой, управленческой и др.

Существует еще одна, специальная классификация коллективов относительно их несовпадения с интересами организаций.

Это коллективы, которые «ниже» организации, когда сотрудники в силу своей квалификации, или информированности, или сплоченности не в состоянии адекватно работать на стратегические цели организации. К примеру, вы готовитесь занять в своем рыночном сегменте позицию лидера, но часть персонала к этому просто не готова, не хватает образования и опыта. Другой части хорошо и так – она приработалась, знает свой круг обязанностей, нового не хочет. Третья группа просто дезориентирована первыми двумя и потому встречает все новшества в штыки. Как видите, увольнять никого не надо – надо мотивировать первую группу повысить квалификацию (пройти за ваш счет переподготовку), вторую группу убедить, что новые обязанности означают и новое вознаграждение, а третья и сама «нормализуется».

Далее стоит сказать о коллективах, которые «выше» организации. Люди считают, что в силу их навыка, опыта, квалификации они достойны большего, чем просто зарабатывать деньги. Им скучна, неинтересна ваша рутинная работа. Для России, где в бизнес (на разные его уровни) пошли бывшие инженеры, научные сотрудники и т.п., такая ситуация не редкость. Но от этого не легче, ведь для нашего человека (о чем будет сказано ниже) материальное начало далеко не единственное и не самое определяющее. Выход один – проводить разъяснительную работу, пытаться убедить персонал, что творцом можно быть на любом рабочем месте (нечто подобное пыталась делать и

-149-

советская пропаганда в отношении рабочих, но, как правило, не очень успешно). Другой вариант – нагружать сотрудников действительно заданиями менеджерского уровня.

Конечно, многое зависит даже не от региональных или отраслевых, но от национальных особенностей, как уже говорилось в предыдущей главке. Так, стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях (которые, по нашей терминологии, воспринимаются как единый организм) является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру, в котором ведущая черта – коллективизм. Как пишут японские исследователи, «компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд». В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия компании, от гармонии труда и капитала.

Конечно, ведущая черта российского национального характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь в виду при определении службами связей с общественностью внутренней политики. Специфика российского менталитета в экономической области, по мнению петербургского исследователя Д. Иванова, находит выражение в ряде следующих особенностей «иррационального» поведения.

1. Наши люди не способны на повседневное, кропотливое, дисциплинированное ведение дела, когда смысл этого дела не просматривается, зато они способны на взрывной выброс душевных и физических сил во имя завершения дела, чтобы освободиться от его рутины

2. Наши люди не могут жить работой, целиком посвящая ей себя, зато они могут жить на работе, отдаваясь целиком общению в родном коллективе.

3. Наши люди лишены способности рассматривать инструментальные ценности как самодостаточные и просто следовать велению инструкций, зато они способны рассматривать любые ценности как инструментальные и сомневаться в непререкаемости инструкций, задаваясь вопросом: «А в чем же здесь смысл?»

Следовательно, «вахтовый метод», авралы (сверхусилия для завершения уникального продукта), мотивация, при дефиците фонда зарплаты, общением и свободным временем – все это не «патологические» отклонения «российских условий», а органичные формы трудовых отношений по-российски, столь активно обсуждаемого сегодня «менеджмента по-русски». И не знакома ли вам такая мотивация: работа тяжелая, начальник зверь, платят мало, но

-150-

зато какой коллектив! Какое у нас всех взаимопонимание! Именно для русского человека свойственно воспринимать последнее обстоятельство крайне серьезно, делать его основой для своего решения о продолжении/прекращении работы.

Но конечно, сказанное выше отнюдь не исчерпывает всех черт «российского профессионала». Немало у нас, особенно среди молодежи, тех, кто мотивирован, прежде всего, карьерным ростом. Но заметьте, зачастую мотивирован как-то по-русски – отнюдь не только материальными делами, а какой-то безоглядной лихостью. Вот фрагмент интервью с одним из наших соотечественников (взято из журнала «Огонек»).

«Мне нравится ощущать себя профессионалом. И нравится, что в фирме ценят мой профессионализм, – рассказывает менеджер по закупкам крупной торговой компании Сергей Л. – Карьера – это драйв. Это наркотик. Это высшая степень самоуважения. И гордость. Вот что такое карьера. Когда втягиваешься в эту гонку, то кажется: ничего важнее и интереснее в жизни нет. И я готов отдать работе 24 часа в сутки. Без карьеры – это все равно, что жизнь без любви».

Из всего вышесказанного становится ясно, что одна из важнейших задач специалистов PR – лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свое мнение до руководства, т.е. устанавливать двустороннее коммуникационное движение. Одним сотрудникам это дает чувство защищенности, другим – уверенность в собственном карьерном росте. Но мы должны помнить, что PR-служба, не занимает позицию ни начальников, ни подчиненных, но всегда стоит между, гармонизируя эти отношения. (Между прочим, узкое место корпоративной коммуникации – это середина иерархической лестницы. Менеджеры среднего звена гораздо чаще, чем топ-менеджеры и рядовые работники, тормозят коммуникационные процессы!)

▲