2.2.2. Процессуальные теории

Теория ожиданий

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Модель мотивации по Вруму:

(1)

(З-Р) ожидания результатов – это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

(Р-В) ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность (ценность вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить последним, что они могут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Теория справедливости С. Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработал комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения – такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению – чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Теория постановки целей Э. Локка

Теоретическими аспектами постановки целей и их влияния на мотивацию занимался Эдвин Локк. Согласно его теории постановки целей поведение человека определяется его целями, постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе поведения человека.

Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для достижения цели. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем больших успехов добивается. Однако это правило действует, если будет сохраняться шанс достижения целей, то есть они не будут нереалистично высокие.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность.

Приемлемость отражает готовность человека затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Приверженность демонстрирует определенную степень лояльности работника компании и ее целям.

Качество исполнения зависит не только от характеристик целей, но еще и от двух групп факторов: организационных факторов и способностей работника. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к формулированию целей компании с тем, чтобы успешнее согласовать их с личными целями работников:

1) цели должны идти в развитие миссии, высшего предназначения данной компании, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; цели не должны противоречить миссии или ставить ее под сомнение;

2) цели не должны быть взаимоисключающими, противоречивыми, вызывающими состояния стрессов и фрустраций у работников компании;

3) цели должны быть понятными и достижимыми, поскольку туманная или нереальная цель действует разрушающе на всю систему целеполагания работника, вызывая сомнение в своих способностях, разочарование в своей деятельности, неудовлетворенность;

4) строго продуманной должна быть иерархическая соподчиненность целей, построено так называемое «дерево целей», в котором перспективные долгосрочные цели конкретизируются и раскрываются в среднесрочных и разрешаются путем выполнения конкретных краткосрочных целей;

5) одним из установленных эффектов целенаправленного поведения является влияние трудности цели на ее исполнение.

Эффект трудности цели: чем выше по трудности цель, тем лучше исполнение (естественно, до определенного уровня: когда цели становятся чрезмерно трудными, эффект исчезает). Для обеспечения максимальной эффективности деятельности рекомендуется ставить перед подчиненными цели, вероятность достижения которых для данной группы исполнителей равна примерно 20%.

6) другим параметром цели, который, как было показано в исследованиях, влияет на исполнение, является специфичность цели, отражающая степень четкости, определенности поставленной задачи.

7) цели должны быть поддерживаемы и контролируемы организацией.

Развитие мотива в цели, а затем и в деятельность, реакция работника на стимулы находится в прямой и теснейшей зависимости от общественно-психологических качеств личности: от ее ценностных ориентаций, социальных установок, притязаний – ожиданий, стереотипов, а также от индивидуально-психологических качеств личности.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participate – участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производстве и качестве.

Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;

2) работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. Иначе говоря, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему приходится решать;

3) работникам дается право контроля качества и количества осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

4) партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

5) возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в трудовой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, чего ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за него.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы, потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов.