Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем - Калинин С.И

2.3.ПОМЕХИ(«ВОРЫВРЕМЕНИ»)

Перечисления помех (также называемых «ворами времени», «убийцами времени», «пожирателями времени» и т. п.), вызывающих непродуктивные потери времени в различных ситуациях жизнедеятельности, весьма популярны в публикациях по ТМ. Вот один из списков «воров времени», предложенный Л. Зайвертом:

1)нечеткая постановка целей;

2)отсутствие приоритетов;

3)попытка слишком много сделать за один раз;

4)неполное представление о текущих задачах и путях их решения;

5)плохое планирование трудового дня;

6)личная неорганизованность, «бумажные завалы»;

7)чрезмерное чтение;

8)скверная система документооборота;

9)недостаток мотивации, лень;

10)поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, телефонов и т. п.);

11)недостатки кооперации или разделения труда;

12)случайные телефонные звонки;

13)незапланированные посетители;

14)неспособность сказать «нет»;

15)неполная, запоздалая информация;

16)отсутствие самодисциплины;

17)неумение довести дело до конца;

18)отвлечение (шум и т. п.);

19)затяжные совещания;

20)плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т. п.;

21)отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;

22)болтовня на частные темы;

23)излишняя коммуникабельность;

24)чрезмерные деловые записи;

25)привычка откладывать «на потом»;

26)желание все узнать подробно;

27)длительные ожидания;

28)спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;

29)неиспользование делегирования;

30)недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего их приходится переделывать.

Ялично ничего не имею против этого списка и привожу его вполне сознательно, хотя сам по себе список весьма уязвим для критики. Во-первых, непонятен сам принцип его составления (сочинен автором? результат опроса? если результат опроса, то как он проводился, кто были испытуемые?); во-вторых, неясно, полный ли это перечень (или, может быть, избыточный?); в-третьих, и это самое важное, неизвестно, в чьей/какой деятельности встречаются данные помехи.

Любая деятельность специфична и предполагает собственные уникальные помехи. Например, в каких-нибудь организациях это может быть чрезмерная секретность, когда искусственно создается множество информационных барьеров. В некоторых организациях сотрудники перегружены работой, что разрушает энергетическую составляющую работы и в конечном счете ведет к ее замедлению. Даже в работе двух менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии в одной и той же организации, могут встречаться совершенно различные помехи.

Приведенный список «воров времени» можно рассматривать как пример или своего рода «точку старта», отталкиваясь от которой можно (и нужно!) придумать свой список. При ТМ-анализе процессов и ситуаций конкретной жизнедеятельности невозможно обойтись без составления собственного уникального списка помех. Список может быть получен путем прямого опроса (интервьюирования) или наблюдения (самонаблюдения); он может быть простым или ранжированным, также может включать в себя дополнительные оценочные параметры.

ВыберитеизпредложенногоЛ. Зайвертомспискапятьнаиболеехарактерных помех, которыечаще всего встречаются впривычнойдля васдеятельности. Насколько сильно эти помехи мешают достижению цели и замедляют вашудеятельность? Пыталисьли вы с ними бороться? Каким образом, с каким результатом?

Еще раз внимательно прочитайте список помех Л. Зайверта. Предложите как минимум пять помех, которые характерны именно для вашей деятельности, но которых нет в предложенном списке.

2.4. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПОМЕХИ

Традиционно помехи рассматриваются как нечто внешнее по отношению к деятельности, временные характеристики которой они ухудшают. Но это не совсем верно, так как помехи могут быть, словно мины, «заложены» и в самих основных компонентах деятельности — целеполагании, способе работы, энергетических характеристиках. Можно «копать» и еще глубже, выделив среди помех «внутренние», связанные с психологическими проблемами в самом работнике, и «внешние», связанные с неэффективностью организационной структуры, ее слабым функционированием и с социально-психологичес- кими причинами. Возможно, предлагаемая ниже таблица позволит несколько систематизировать «воров времени» и взглянуть на них несколько более свежим взглядом (табл. 13).

Таблица 13

«Воры времени»

Как показывает опыт проведения ТМ-тренингов, основная польза в изучении этой таблицы менеджерами заключается в более глубоком и комплексном понимании природы и причин временных помех. Использование данной схемы позволяет перейти от «поисков виноватых» или пустых сетований по поводу «объективных трудностей» к конструктивному «разделению ответственности». «Разделение ответственности» в данном случае означает, что «внутренние» и «внешние» помехи в организации, как правило, дополняют друг друга и находятся в синергизме. Например, работник будет крайне медленно работать, если толком не знает, что должен делать («отсутствие целей»), а со стороны менеджмента мы, скорее всего, обнаружим чтонибудь вроде «слабого руководства» или «отсутствия должностных инструкций». Скажем, медленное выполнение работы из-за нехватки навыков, скорее всего, будет сочетаться с отсутствием корпоративной системы обучения.

«Разделение ответственности» означает, что ТМ-задача по сокращению помех (в соответствии с законом времени как ресурса, см. раздел 2.2) должна решаться не только как задача индивидуального или ролевого ТМ, но и как задача социального ТМ. То есть требует мер по реинжинирингу организации в целом.

Вспомните какую-нибудь работу, которую, как вам кажется, вы делаете слишком медленно. Основываясь на таблице 13, ответьте на следующие вопросы:

Какие внутренние помехи, связанные с неэффективным целеполаганием, могут быть причиной медленной работы?

Какие внутренние помехи, связанные с неэффективным способом работы, могут быть причиной ее медленного выполнения?

Какие внутренние помехи, связанные с нехваткой энергии, могут приводить к замедлению работы?

Какие внешние помехи, связанные с неэффективным целеполаганием в вашей организации, могут негативно влиять на время работы?

Какие внешние помехи могут снизить эффективность способа вашей работы и стать причиной ее медленного выполнения?

Какие внешние помехи, связанные с нехваткой энергии, могут приводить к замедлению работы?

2.5.ТАЙНАЯПРИЧИНАВНУТРЕННИХПОМЕХ

В контексте индивидуального или даже ролевого ТМ имеет смысл еще более подробно изучить тему «внутренних» психологических помех. Можно объяснить существование внутренних «воров времени» простым незнанием и отсутствием компетентности во времени (о компетентности во времени подробнее см. в разделе 2.11). Иногда такого объяснения достаточно, но чаще всего приходится сталкиваться с иррациональной ситуацией, когда человек знает о том, что «воры времени» живут внутри него самого, но удрученно разводит руками, мол, «ничего не могу поделать!».

Кстати, именно люди с подобной иррациональной установкой чаще всего крайне скептически относятся к возможностям управления временем и считают изучение технологий ТМ пустой тратой времени. Даже если удается «пробиться» сквозь такую мощную психологическую защиту и уговорить этих людей хотя бы попробовать какие-ни- будь техники ТМ, они скорее поверят, что это поможет кому-нибудь другому, но не им лично. В их отношении к собственной временной некомпетентности просматриваются явный фатализм и желание «не трогать больное место».

Тайная причина такого отношения чаще всего — особые «временные страхи» (табл. 14), скрывающиеся где-то среди бессознательных (или частично осознаваемых) установок внутриличностной «концепции времени» (см. 1.13). Можно выделить пять основных страхов времени, являющихся наиболее вероятными причинами «хронической» некомпетентности во времени:

1)не успеть;

2)ошибиться;

3)быть хуже других;

4)потерять работу (стать ненужным);

5)потерять свое «Я» (стать никем).

Все эти страхи относятся к категории так называемых «социальных страхов» (на Западе — «социальных фобий»), то есть приобретаются человеком в различных ситуациях деятельности и в отношениях с другими людьми. В основе этих страхов, скорее всего, лежит реальный негативный жизненный опыт, ситуации, связанные с реальными неудачами, наказаниями, отрицательными эмоциями, потерями и т. п.

Вероятнее всего, время формирования этих страхов — раннее детство. Человек столкнулся с негативным опытом, и этот опыт остался

своеобразным «шрамом» на егодуше, закрепившись в виде неэффективного способа поведения во времени (то есть в виде той самой внутренней помехи). Постепенно ситуация, спровоцировавшая появление страха, забывается, само чувство страха притупляется и остается в виде тревоги. Каждый раз, когда человек пытается предпринять хоть какие-то шаги по преодолению помехи, тревога обостряется, заставляя его возвращаться к привычному, но неэффективному поведению.

В подавляющем большинстве случаев человек способен самостоятельно проанализировать причины своего иррационального отношения ко времени, выявив страх (или страхи), лежащий в основе характерных для него внутренних помех. Понимание страха (а еще лучше — воспоминания о конкретной ситуации, которая спровоцировала его появление вдетстве) — это уже почти преодоление его. Если же не удается справиться с проблемой самостоятельно, имеет смысл обратиться за помощью к профессиональному психологу.

Временные страхи (опасения) могут существовать и на более поверхностном, сознательном, уровне. В данном случае понять их и найти рецепт их преодоления гораздо проще.

Можно говорить и о специфических «менеджерских тайм-фоби- ях». Например, для топ-менеджеров более всего характерны такие страхи, как страх утраты контроля и страх потери своего статуса. Страх вызывает нерациональное (во временном аспекте) «защитное» поведение, например: проведение бесконечных и неэффективных совещаний, «раздутый» штат менеджеров-подчиненных, к тому же избыточно контролирующих друг друга, и т. п. Для менеджеров среднего и нижнего уровней самый главный страх — страх неопределенности стоящих перед ними задач, сроков, ответственности, ресурсов и др.

Скакимиизстраховвремени, приведенными втаблице, вызнакомы? Имеются ли у вас свои «рецепты» преодоления этих страхов? Какие? Какие из способов преодоления внутренних помех (страхов времени)

показалисьваминтереснымиивыхотелибыопробоватьихвсвоейжизни?

2.6. ПОЧЕМУ ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ?

Разумеется, причины исчезновения даже самых великих и могущественных организаций могут быть самыми разными: от внешних социально-политических катаклизмов (вроде войн или революций) до тихой «естественной» смерти по истечении ЖЦФ (см. раздел 1.6).

Однако если продолжать изучение внутренних помех, разрушающих жизнедеятельность организации «изнутри», то можно выделить два типа ошибок стратегического менеджмента организации, связанных с неправильным использованием временного ресурса и в конечном итоге способных вызвать досрочную гибель организации.

Первый тип ошибок (внутренних помех), связанных с чрезмерной фиксацией менеджмента организации на прошлом, получил метафорическое название «тирания прошлого» и встречается в одной из трех разновидностей (табл. 15).

Таблица 15

Виды «тирании прошлого»

Второй тип ошибок (помех) связан с неадекватным, нереалистическим восприятием менеджментом организации будущего. Метафорически такое отношение можно назвать «иллюзии будущего», и оно также чаще всего проявляется в трех разновидностях (табл. 16).

Таблица 16

Виды «иллюзии будущего»

Хочу обратить ваше внимание на то, что и «тирания прошлого» и «иллюзии будущего» существуют исключительно как целевые установки в головах топ-менеджеров. Эти заблуждения обычно основаны на «добрых намерениях» сделать стратегию развития организации более эффективной и добиться ее дальнейшего процветания.

Преодолеть эти неверные стратегические ориентиры можно отчасти «изнутри», когда процесс принятия решений топ-менеджером становится более осознанным, и он более внимательно относится к тем предпосылкам, на основании которых это решение принимается (то есть способен заметить, где он поддается «тирании прошлого», а где подвержен «иллюзиям будущего»). Вторым, «внешним» способом повышения качества стратегических решений является коллегиальный характер подобных решений. Решения, принимаемые командой квалифицированных топ-менеджеров, обычно более взвешенные, проработанные и более объективные, что в определенной мере спасает и от «тирании прошлого», и от «иллюзий будущего».

В конце 1990-х годов компания Макдональдс (McDonald's), поддавшись многочисленным нападкам в СМИ, а также столкнувшись с возросшим числом судебных разбирательств (иски о вреде здоровью, в основном со стороны людей, страдающих избыточным весом), приняла стратегическое решение о разработке и внедрении в свою сеть быстрого питаниялинии «здоровойпиши». Однакопродажиспециальноразработанногоиширокоразрекламированногообезжиренного«здорового»гамбургера McLean в Америке с треском провалились. Компания МакДональдс понесла серьезные убытки.

Почему, по вашемумнению, этопроизошло?

Какую ошибку (из перечисленных вразделе 2.6) встратегическом планированиидопустили менеджеры компании?

2.7. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙПОТЕНЦИАЛРАБОТЫ

«Энергия» в переводе с греческого означает «способность совершать работу». Если немного отвлечься от азбучных физических истин, сидящих в наших головах еще со школьной скамьи, то к энергии можно и нужно относиться более абстрактно, философски. При таком наивно-философском подходе энергия — это все, что дает нам силы для выполнения работы. Далее уже можно рассуждать о видах и формах энергии, ее источниках, способах «вложения» энергии в ра-

боту и т. д. Например, ниже приводятся шесть наиболее традиционных видов энергии, важных для своевременного выполнения работы:

В таблице приведены общедоступные примеры некоторых видов энергии, в совокупности составляющих энергетический потенциал работы (табл. 17).

Таблица 17

Общедоступные примеры некоторых видов энергии

Приводя примеры лишь отдельных видов энергии, я специально не хочу углубляться в «конкретику», а стараюсь подвести всех участников ТМ-тренинга к мысли, что если энергией может быть все, что угодно, то необходимо творчески относиться к имеющимся в нашем распоряжении и потенциально возможным источникам энергии. Энергия «валяется» повсюду, необходимо только научиться замечать ее и использовать для улучшения временных характеристик своей деятельности.