Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем - Калинин С.И

Вспомните какую-нибудь привычнуюдля вас работу. Какого рода энер гия обычно необходима вам для ее успешного выполнения?

Предложите несколько вариантов новых источников (видов, способом и т. п.) энергии, которые помогут вам выполнять работу быстрее.

2.8.КАКУЛУЧШИТЬСПОСОБРАБОТЫ?

Вообще-то за простеньким сочетанием «способ работы», используемым в ТМ, стоит огромный междисциплинарный раздел, изучающий различные аспекты трудовой деятельности. Описанием способов работы и поиском путей их оптимизации занимаются профессиология, психология и социология труда, экономика труда, эргономика, промышленная (индустриальная) психология и др. Во всех этих науках существует достаточно много «наработок», относящихся к описанию и анализу элементов, процесса, структуры трудовой деятельности, в том числе ее внешней (например, нормативно-технологической) и внутренней стороны (например, индивидуального стиля деятельности).

Говорить об улучшении (оптимизации временных характеристик) способа работы «в общем и в целом» — занятие некорректное и малоперспективное. Здесь требуется серьезный анализ (экспертиза, аудит) деятельности, включающий тщательное описание трудовых процессов и операций (технологических, информационных, управленческих и др.). Только на основе подобного анализа бизнес-консультант сможет сформулировать обоснованные рекомендации по улучшению способа работы, и в том числе — его временных характеристик.

Чтобы не разочаровывать читателей такой категорической «отсылкой к специалистам», далее приводятся 16 универсальных советов по улучшению способа работы. Эти советы (не дословно, в пересказе) были заимствованы мною из книги отечественного классика НОТ А. К. Гастева «Как надо работать». Книга была впервые издана в 1921 году, но от этого предлагаемые советы не потеряли своей актуальности и вполне могут быть использованы современными читателями в рамках индивидуального или даже ролевого ТМ (курсивом выделены слова, использованные самим Гастевым):

1.До начала работы представьте ее (модель), представьте ее этапы(план).

2.Не начинайте работу без необходимой предварительной подготовки (инструменты, сырье, информация, любые необходимые ресурсы).

3.Важно, чтобы в поле работы не было ничего лишнего, отвлекающего. Лишнее — убрать, избавиться!

4.Все средства труда должны быть расположены в строгом порядке. Если порядок не предусмотрен правилами — придумайте свой собственный!

5.Вхождение в работу должно быть постепенным («исподволь»). Начинайте с «разминки» — решения важных, но легких задач!

6.С помощью нескольких проб найдите внутренний баланс траты сил, чтобы наиболее трудные действия выполнять наиболее экономично («приладиться»).

7.Работайте равномерно, размеренно, «...работа сгоряча, приступами портит и человека и работу».

8.Работайте в удобной позе (создайте для себя наиболее комфорт-

ную физическую среду работы).

9.Продумайте соотношение периодов труда и отдыха, отдыхайте не много, но достаточно.

10.Во время самой работы не следует есть, курить, пить кофе и т. п. (Любое необоснованное совмещение действий вредит работе.)

11.«Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в работе». (Любой необоснованный перерыв вредит работе.)

12.Если работа не идет, то необходимо сделать краткий перерыв, отвлечься, и заново постепенно («нарочно замедлять») начать работу.

13.В случае неудачи работу прервать, навести порядок (п. 4), обдумать причины неудачи (п. 1), найти необходимые ресурсы (п. 2) и начать заново!

14.В случае полной неудачи — сменить вид работы!

15.В случае успешного завершения работы — не спешить сообщать об этом другим! «Сделай удовлетворение внутренним, привыкни к успеху, не то потом наступит отравление воли и работа опротивеет».

16.«Кончилработу — прибери!» (Сделать так, чтобы тебе было приятно вновь прийти на свое рабочее место.)

Какие из предложенных А. К. Гастевым способов улучшения работы вы, может быть, уже интуитивно использовали в своей деятельности? Насколько сильно эти приемы улучшения способа работы помогают вам улучшить временные характеристики вашей деятельности?

Какие из рекомендаций А. К. Гастева заинтересовали вас, и вы хотели бы попробовать их для улучшения способа своей работы?

2.9. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Как от понимания основных теоретических положений закона времени как ресурса перейти к практике управления временем? Сделать это легко, поскольку ТМ по определению — занятие творческое, где приветствуется новаторский подход и изобретение всяких «маленьких хитростей», позволяющих более эффективно использовать время. Можно, скажем, выбрать какой-нибудь отдельный компонент закона времени как ресурса (цель, способ работы, энергию, помехи), который, по вашему мнению, является наиболее слабым местом в вашем персональном или организационном управлении временем, и заниматься его совершенствованием.

Но кроме такого «локального» подхода, когда речь идет о «точечном решении отдельных проблем», можно говорить и о «глобальном» подходе, когда выстраивается целая системауправления временем. Для организации подобный инжинирингсистемы ТМ и внедрениеее вжизнедеятельностьпосутиделаозначаетвозникновение еще одногоорганизационного «измерения». В организации появляется отдельная структурно-функци- ональная «пристройка» ТМ, требующая отдельного управления (простите за тавтологию — «управления управлением временем»).

Кстати, ТМ-консультант может наткнуться здесь на ряд «подводных камней», связанных с недостаточно подробным выяснением запроса клиента ТМ (со стороны консультанта) и с недостаточно четким пониманием отличия системы ТМ от элементарных техник ТМ (со стороны заказчика). Очень часто руководители организаций, благосклонно относящиеся к применению отдельных «ТМ-приемчиков», морально не готовы к серьезной и объемной работе по инжинирингу целостной системы ТМ для организации в целом.

В классическом ТМ система управления временем заимствует из общего менеджмента циклическую шестикомпонентную «функциональную схему» управления (идея которой восходит еще к функциям менеджмента, предложенным в 1920—1930 годах А. Файолем). Ниже приводится традиционная для современного ТМ схема, заимствованная мною у Л. Зайверта. Она включает в себя пять следующих друг за другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка цели, планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль над выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один «сквозной» компонент, присутствующий на всех этапах цикла (информация, коммуникация).

Идея отображенной на схеме системы ТМ заключается в том, что процесс управления временем аналогичен (по своим основным этапам) процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему.

Например, любой управленческий процесс начинается с формулировки цели. Цель будет носить, скорее всего, производственный характер, предположим: «Изготовить партию продукции X». Но компонентом этой производственной цели может быть и «временная цель»: «СРОЧНО (то есть как можно быстрее или к конкретной дате) изготовить партию продукции X». Если временной атрибут производственной цели является исключительным, уникальным, важным, то «временная цель», по сути дела, становится самостоятельным, отдельным элементом управления, требующим особого внимания и особых методов управления.

Вприведенной ниже таблице перечислены элементы системы ТМ,

атакже некоторые соответствующие данным элементам направления и методы управления временем (табл. 18).

Возвращаясь к приведенному перед таблицей примеру (Как сделать так, чтобы производственная задача была решена СРОЧНО?), для достижения ТМ-цели («срочность») мы можем использовать приведенные в соответствующей графе таблицы методы ТМ-оптимиза- ции цели. Например, объявим всем сотрудникам, что «срочность» работы отныне является важным компонентом миссии организации (декларирование «временной ценности»), а также подкрепим этудекларацию внедрением каких-нибудь мотивационных мер (лучше по-

ощрительного характера), которые реально стимулировали бы сотрудников к поведенческой реализации ценности.

Однако следует понимать, что система ТМ потому и получила название «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает разработку и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию управления временем, по сути — реинжиниринга всех шести компонентов управленческого процесса. Если продолжать приведенный выше пример, то «срочность» в выполнении производственной цели должна достигаться не только через принятие ТМ-цели, но и с помощью эффективного планирования, принятия решений и т. д. Таким образом, разработка и внедрение системы ТМ — это всегда комплексное решение задач по временной оптимизации организационных процессов.

Предположим, что у вас есть мечта съездить в качестве «дикого» туриста в какую-нибудь экзотическую страну, например, в Непал. Представьте, что в силу разных жизненных обстоятельств вам это необходимо сделать срочно, как можно быстрее, например, в ближайшие полгода. Предложите ТМ-идеи, связанные с шестью элементами системы ТМ, которые помогут вам успешно реализовать ваш проект (поездку).

Что вы можете сделать для более эффективной постановки цели? Что вы можете сделатьдля более эффективного планирования поездки? Как вы будете принимать решение, если возникнут какие-нибудь труд-

ности или сомнения?

Как можно сделать выполнение решений более эффективным?

Как вы будете контролировать, успешно ли вы продвигаетесь к намеченной цели?

Как сделать получение необходимой информации более эффективным?

2.10.КОМПЕТЕНТНОСТЬОРГАНИЗАЦИИ ВО ВРЕМЕНИ

За время работы ТМ-консультантом автору приходилось сталкиваться с самым разным отношением к проблеме управления временем. В подавляющем большинстве случаев это отношение безразличное, люди просто покорно плывут по течению своего времени, слабо осознавая, куда (и когда) их это самое течение занесет. Часто приходится сталкиваться с поверхностным любопытством: «Ой, как это все занимательно!». И сравнительно редко встречаются еще два вида отношения: фанатизм и скептицизм. Фанатики верят всему, слепо цепляясь за «систему», и часто даже хорошие идеи за счет своей чрезмерной старательности доводят до абсурда. Скептики, напротив, встречают ТМ в штыки: «А зачем вообще все это нужно?!»

Если речь идет о «лицах, принимающих решения» (ЛПР) — руководителях организаций и топ-менеджерах, возглавляющих крупные подразделения, то их скептицизм вполне обоснован. Во-первых, на этих людях лежит большая ответственность (за подчиненных, за процесс и, главное, за результат работы), а во-вторых, они постоянно перегружены и просто не имеют лишнего времени на изучение и применение в своейдеятельности «всякой ерунды». ИногдаЛП Рдействительно трудно понять, что ТМ — это не «ерунда», а один из инструментов управления организацией, который (наряду с другими подобными инструментами) может значительно повысить эффективность деятельности менеджера и во многом упростить ее.

Можно, конечно, приводить скептикам какие-нибудь риторические доводы, вроде того, что слова «УСПЕХ» и «УСПЕВАТЬ» являются близкими по смыслу, что добиваться успеха — это не просто дости - гать поставленных целей, но еще и делать это вовремя. Но, по моему мнению, для того чтобы очертить сферы применения ТМ (в первую очередь ролевого и социального ТМ), удобнее всего использовать понятие «компетентность во времени». В самом общем виде компетентность во времени — это какие-то факторы или причины, позволяющие организации (человеку) выполнять запланированные дела, укладываясь в заранее установленные сроки.

Всегда ли в вашей организации все поставленные задачи и намеченные цели выполняются вовремя?

Если цели и задачи выполняются вовремя, то почему? Какие факторы внутри организации способствуют этому?

Если цели и задачи выполняются не вовремя, то почему? Из-за чего это происходит (назовите только «внутренние» причины)?

Описательное понятие, включающее в себя перечисление главных причин «успевания», — «компетентность организации во времени» родилось в процессе диалогов с ЛПР. Я просил их ответить на один простой вопрос: «Благодаря каким внутриорганизационным факторам вы успеваете/не успеваете вовремя делать работу?» Ответов было много, какие-то из них руководители называли сами, другие я «подсказывал», но если попытаться обобщить все сказанное, то можно выделить шесть таких факторов:

1. Наличие ясных и вдохновляющих стратегических (долгосрочных) целей; качественно сформулированная и доведенная до каждого сотрудника корпоративная миссия. Включение «времени» в корпоративную культуру и стратегию организации как ценности и цели. Связанность фактора времени с системой мотивации и вознаграждением сотрудников.

2.Эффективная система (механизм) планирования, связанная с фиксацией среднесрочных и краткосрочных целей для всех подразделений организации. Связь (механизм «трансляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресурсы, нормативы, контроль и т. п.).

3.Гибкое планирование: 1) использование разных стратегий резервирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить», «замедлить»); 2) выделение приоритетов; 3) использование алгоритмов отработки неожиданностей («сценариев»).

4.Эффективная система (механизм) принятия решений разного типа и уровня.

5.Эффективная система (механизм) контроля, учитывающая временной фактор.

6.Целенаправленное проектирование информационных сетей и информационныхпотоков,контрольнадобъемоминформации и ее использованием.

Главный смысл понятия «компетентность организации во времени» — возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных) управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком наступает «торможение».

Частое использование слова «механизм» в этом определении не случайно. «Механизм» — это рутинный (в отличие от разного рода «авралов» и разовых проектов) организационный процесс, который,

однако, необходимо сначала «запустить». Например, для того чтобы принятие решений в организации не превратилось в «пожирателя времени», необходимо создать четкую систему принятия решений. Вопервых, надо выделить типы решений, характерных для деятельности организации. Во-вторых, решения необходимо формализовать, включив их в должностные инструкции (в зависимости от уровня должности сотрудник несет ответственность за принятие решений определенного вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть включено описание процедуры («технологии») принятия решения определенного вида. Если говорить о роли ТМ-консультанта, то он может выступать и в роли исследователя (выявление типов решений, характерных для деятельности организации), и в роли проектировщика (разработка соответствующей части должностных инструкций и «технологий»), а также в роли наставника (тренера, коуча и т. п.), обучающего сотрудников практическому применению «технологий» принятия решений (подробнее о решениях см. разделы 5.1—5.3).

Обратите внимание, что шесть перечисленных факторов в значительной мере совпадают с компонентами системы управления временем (см. раздел 2.9). «Компетентность организации во времени» предполагает целостное (системное) существование всех шести внутриорганизационных факторов. Отсутствие или нарушение хотя бы одного из компонентов — «точка» для приложения усилий!

2.11.КОМПЕТЕНТНОСТЬМЕНЕДЖЕРА ВО ВРЕМЕНИ

По аналогии с компетентностью организации во времени можно говорить о компетентности менеджера во времени. (Если вас немного смущает слово «менеджер», то его можно без проблем заменить на словосочетание «любой человек».) В контексте индивидуального или ролевого ТМ можно выделить семь факторов/причин компетентности во времени:

1. Осознанность и упорядоченность личных целей, их гармоничная согласованность с целями организации (и близких людей).

2.Регулярное планирование собственного времени, письменная фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.

3. Эффективное планирование — умение выделять приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервировать время, делить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биоритмыит.п.

4.Умение использовать других людей как временной ресурс, целенаправленное развитие навыков делегирования.

5.Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение, тренировка — постоянный поиск способов сделать свою работу эффективнее

ибыстрее, постоянное совершенствование навыков, знаний, умений.

6.«Энергетический самоменеджмент» — оптимальное соотношение работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование методов самомотивации.

7.Твердая воля, самоконтроль, создание схем внешнего контроля, способность преодолевать помехи, побеждать незапланированный хаос.

Какие из перечисленных семи факторов, составляющих индивидуальную компетентность во времени, характерныдля вас? Приведите примеры того, как влияние этих самых факторов позволяет вам успевать в работе или в личных делах?

Какие из перечисленных факторов развиты у вас недостаточно? Случались ли ситуации, когда из-за «нехватки» какого-либо аспекта компетентности во времени вы не успевали, не выполняли вовремя работу и т. п.?

2.12.СОБСТВЕННАЯСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Если вдруг у вас создалось впечатление, что система управления временем является слишком «мудреной» для вас, или вы просто далеки от менеджмента и просто хотите немного улучшить собственные ТМ-навыки (индивидуальный ТМ), не применяя их в работе — ничего страшного! Вам не нравится предлагаемая система (построенная на «параллельности» схемы управления из классического менеджмента) управления временем (см. раздел 2.9)? Разработайте собственную ТМ-систему, удобную лично для вас! Я уже не раз упоминал, что все предлагаемые в данной книге материалы изложены в стиле