13.2. Формы власти и руководства. Убеждение и участие

Чтобы руководить необходимо обладать влиянием, а чтобы влиять необходимо иметь основу власти, которая в свою очередь основана на активных потребностях исполнителя (подчиненного). Обычно выделяют пять основных форм власти:

1. власть, основанная на принуждении (власть страха);

2. власть, основанная на вознаграждении;

3. экспертная власть (на разумной вере);

4. эталонная власть (власть примера, харизма);

5. традиционная (законная) власть.

Рассмотрим каждую из перечисленных форм власти подробнее.

Власть, основанная на принуждении (власть страха)

Исполнитель верит, что влияющий (т.е. руководитель) имеет возможность наказать таким образом, который мешает или ущемляет удовлетворению какой-либо из потребностей подчиненного. Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку, с одной стороны, действительно что-то нужно, а с другой – он уверен, что кто-то способен отобрать это у него. Эта форма власти приводит к определенному результату и в настоящее время используется в большинстве случаев. Основным мотивом достижения цели является страх потерять работу.

«Минусы» власти, основанной на принуждении:

• не способствует полному раскрытию потенциала работников (оставить что-то из своих «талантов» на «черный день»);

• требует значительных затрат на жесткий контроль, что не всегда возможно и экономически целесообразно;

• в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.;

• организации, где страх используется очень часто, не смогут долгое время существовать в условиях открытых рынков (трудовой, информационный рынок и т.д. Например, отбор паспортов у крестьян в сталинские времена с целью закрепления фактически «крепостного» права и последующая отмена данной меры привели к массовому оттоку населения из сельских местностей в города);

• власть, основанная на страхе, при частом употреблении разрушается.

Власть, основанная на вознаграждении

Рассматривается как наиболее эффективная. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Обещание вознаграждения – один из самых старых и зачастую самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного, с целью добиться от него желаемых ответных действий.

«Минусы» власти, основанной на вознаграждении:

• данный тип власти действенен только тогда, когда руководитель знает потребности подчиненных и может правильно определить что с точки зрения подчиненного представляет ценность (вознаграждение). Это связано с тем, что потребности подчиненных носят индивидуальный характер (для одних наибольшей ценностью являются деньги, для других – продвижение по службе и т.д.);

• ограниченность возможности стимулирования из-за ограниченности ресурсов организации;

• при частом использовании возникает «привыкание» и требуется повышение вознаграждения, что входит в противоречие с предыдущим утверждением.

Экспертная власть (на разумной вере)

В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него, в то, что влияющий обладает специальными знаниями в отношении данного проекта или проблемы, которая позволит удовлетворить его собственную потребность. Подчиненный всецело полагается на реальный или мнимый опыт и компетенцию руководителя (например, отношения «пациент – врач»).

«Минусы» экспертной власти:

• разумная вера гораздо менее устойчива, чем слепая вера (влияние при помощи харизмы, см. ниже);

• низкая скорость воздействия (авторитет долго завоевывать, но очень быстро потерять);

• возрастающая роль баланса власти «руководитель – подчиненный» (см. выше).

Эталонная власть (власть примера, харизма)

Данный тип власти основан на понятии «харизмы». В католической теологии харизма означает исключительный духовный дар, ниспосылаемый богом кому-либо ради блага церкви.

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что чувствует к нему влечение. Эталонная власть или харизматическое влияние определяется желанием подчиненного быть похожим на лидера, а также потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

К характеристикам харизматических личностей относятся:

1. Обмен энергией – создается впечатление, что эти личности излучают энергию, заряжают ею окружающих.

2. Внешность – лидер не обязательно должен быть внешне привлекателен (например, А. Суворов, Петр I, В. Ульянов). Главным является характер, осанка и умение держаться.

3. Независимость характера, т.е. отсутствие полагания на других;

4. Хорошие риторические способности (развитое умение говорить и способность к межличностному общению).

5. Восприятие восхищения своей личностью (они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, с одной стороны, – нисколько не смущаясь, а с другой – не впадая в надменность и самолюбие).

6. Достойная и уверенная манера держаться. Выглядят собранными и владеющими ситуацией.

«Минусы» экспертной власти:

• большая зависимость от случая;

• большая зависимость от наличия лидера в группе (в случае прихода в организацию нового человека с более высокими харизматическими характеристиками, власть предшествующего лидера существенно ослабляется или даже исчезает).

Традиционная (законная) власть

Является самым распространенным видом власти. Подчиненный реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что «так принято». Руководитель пользуется традициями, чтобы удовлетворить потребность подчиненного в принадлежности и защите, полностью соответствующим сложившимся у подчиненного системам ожиданий.

«Минусы» традиционной власти:

• возможность бюрократизации;

• «размывание» полномочий;

• неосознанное подчинение исполнителя реальной власти руководителя.

Руководство – процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкого социального образования, в которую входит данная группа.

Принято выделять две основные модели руководства, различающиеся по важнейшим составляющим стиля управления группой со стороны руководителя:

1. директивная;

2. кооперативная.

Сравнительные характеристики данных моделей руководства сведены в таблицу 13.1.

Таблица 13.1

Выбор модели управления в зависимости от критерия

Критерии сравнения	Директивная модель	Кооперативная модель
1	2	3
Целеполагание (выработка группой ближайших и отдаленных целей своей деятельности)	Дела в группе планируются заранее, но определяются лишь непосредственные цели деятельности, дальнейшие планы и задачи группы ее участникам – неизвестны	Подробное изложение ближайших и отдалённых целей группы, обрисовка перспективы развития группы для всех
Информирование (передача членам группы необходимого для их работы объема информации и сбор информации, поступающей от них)	Руководитель собирает внешнюю и внутреннюю информацию для себя, передавая участникам группы минимальный ее объем, достаточный для выполнения ими исполнительских функций	Открытый и взаимный обмен информацией между руководителем и участниками группы
Принятие решений (создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализация принятого решения)	Руководитель осуществляет сам или с помощью начальства. Подчиненных убеждают в необходимости выполнения данного решения через систему санкций, убеждение, использование авторитета	Совместно с подчиненными. Принятое решение является групповым, или вырабатывается через консультации, взаимное информирование и работу с представителями
Контроль (в инструментальной и экспрессивной сферах деятельности группы)	Непрерывное наблюдение за деятельностью членов группы. Полный единоличный контроль	Контроль за принятием общего решения и полученным результатом. На промежуточном этапе самоконтроль
Обратная связь (поток информации, обеспечивающий взаимопонимание членов группы по важнейшим для группы проблемам)	В чистом виде её нет. В опосредованной форме поступает в виде санкций, оценок, окончательных решений, не подлежащих обсуждению	Непрерывный поток в процессе всей деятельности. Активное поощрение успехов

Окончание табл.13.1

1	2	3
Характер коммуникаций (тип коммуникативных связей внутри группы)	Приказы и распоряжения, идущие сверху, носят ясный и четкий характер, отличаются краткостью. Идут только сверху – вниз.	Разрешаются обсуждения и замечания. Понимание вырабатывается в процессе совместного обсуждения и принятия общего решения
Делегирование руководящих полномочий	Строго ограничено	Широко используется

«Плюсы» директивной модели:

• структурная простота (отношения «начальник – подчиненный»);

• возможность оперативного использования;

• закрывает и защищает руководителя в психологическом плане.

• «Минусы» директивной модели:

• пассивность подчиненных;

• лицемерие подчиненных по отношению к целям деятельности и руководителю;

• внутренняя конфликтность модели (так как она опирается на давление и диктат, что вызывает внутренние, сложно разрешимые конфликты).

«Плюсы» кооперативной модели:

• прогрессивность и экономичность (возможность решать сложные групповые задачи небольшим числом подчиненных, с высокой квалификацией);

• хорошее взаимопонимание между руководителем и подчиненными;

• низкая конфликтность группы и управляемость ее конфликтов;

• свободное развитие группы в целом и ее участников.

«Минусы» кооперативной модели:

• высокие требования к психологической готовности участников;

• низкая оперативность (на реализацию этой модели требуется много времени: совместная выработка решений, обмен полной информацией и т.д.).

Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Убеждение

Возможность передачи полномочий существует в каждом типе власти. Чтобы один человек мог оказывать влияние на другого, ему не обязательно быть способным наказывать и поощрять (власть, основанная на страхе), обладать харизматическими характеристиками или выдающимся опытом и знаниями (власть примера, эталонная власть). Одним из наиболее эффективных приемов влияния является власть через убеждение, заключающаяся в эффективной передаче своей точки зрения. В данном случае руководитель не говорит исполнителю что надо делать, а «плавно» подводит его к желаемому решению. Аналогично, данный метод часто применяется и в обратном процессе – влияние подчиненных на руководителя – руководитель отчасти признаёт свою зависимость от подчиненных. Однако подобные действия не только не ослабляют реальной власти руководителя, но (при разумном балансе власти) и усиливают ее, повышают социальный (лидерский) статус последнего: начальник не самодур, а живой человек, который интересуется проблемами подчиненных.

Основными видами убеждения являются:

1. убеждение, основанное на логике;

2. убеждение, основанное на эмоциях.

Эффективность убеждения зависит от ряда факторов:

• степень заслуживаемого руководителем доверия;

• стиль изложения проблемы учитывает интеллектуальный уровень подчиненного;

• цель, которую хочет достичь руководитель, не противоречит системе ценностей подчиненного.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения

Главная слабая сторона – чрезвычайно медленное воздействие на подчинённого и неопределенность конечного результата.

К сильным сторонам относятся:

• улучшение межличностных отношений в группе;

• восприятие подчиненными текущих целей организации;

• снижение расходов на контроль выполнения (человек, убежденный в необходимости выполнения поручения, выполняет его по максимуму в то время, как выполнение поручения, отданного ему через форму приказа, распоряжения и т.д., вызывает минимум творчества и усилий);

• разноплановость подходов к решению возникающих вопросов.

Участие

Не менее эффективным воздействием на подчиненного является влияние через участие (привлечение к управлению). Руководитель не предпринимает практически никаких усилий, чтобы навязать подчиненному свое мнение или волю. Вместо этого руководитель, делясь частью полномочий, направляет усилия подчиненного и инициирует свободный обмен информацией.

Участие в принятии решения (как метод влияния на подчиненного), как правило ориентировано на потребности высшего уровня (по А. Маслоу), имеющиеся у исполнителя: самовыражение, компетентность, успех и т.д. Поэтому такой подход целесообразно использовать только в тех случаях, когда перечисленные потребности представляют реальную ценность для подчиненного.

Влияние через участие является более мощным и эффективным способом воздействия, чем способы, когда власть основывается на индивидуальных характеристиках руководителя (эталонная власть, власть примера, законная власть). Примером описанного выше влияния может служить деятельность молодых, малых организаций, научных и творческих коллективов.