Глава 3. Кадровая стратегия и кадровая политика

3.1. Общее понятие стратегии управления персоналом

Под стратегией управления персоналом, которая сегодня может рассматриваться как управление компетентностью фирмы, понимается система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Главными направлениями такой стратегии могут быть:

• формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

• выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров;

• осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов;

• определение способов оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

• создание благоприятных условий труда и пр.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее целей.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает:

• привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

• существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;

• организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

Внутренний клиент – персонал компании.

Удовлетворенность персонала – залог высокого качества продуктов и услуг для потребителя.

Внешний клиент – потребители.

Только удовлетворенные работники могут удовлетворить на высоком уровне запросы покупателя.

В табл. 3 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период.

Ниже будет рассмотрено влияние отдельных групп факторов на принятие стратегических кадровых решений. В табл. 4 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.

Таблица 3

Выбор стратегии управления человеческими ресурсами

Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Примеры возможных вариантов
1	2
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность Выбор вариантов поддержки высвобожденных работников
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контин-гента обучающихся Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала
Вознаграждение	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы Практикуется единоначалие или коллективное принятие решение
Продолжение табл. 3
1	2
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов

Таблица 4

Основные факторы, определяющие стратегию

управления человеческими ресурсами

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	Инновационная стратегия Стратегия минимизации затрат Стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	Становление Рост Зрелость Сокращение и реорганизация производства
Размер организации	Крупные Средние Малые
Окружающая среда	Обеспеченность ресурсами (скудная – обильная) Динамичная (подвижная – стабильная) Степень сложности (простая – сложная)

В крупных западных фирмах стратегия управления персоналом и ее важнейшие направления обычно разрабатываются собственниками, высшим руководством, официально объявляются и подробно раскрываются в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях и пр.

В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ его структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.

Стратегия управления персоналом находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с отраслевым профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; ее территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Персонал-стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации генеральной стратегии, поэтому она вытекает из последней, развивает и детализирует ее.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если он представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития таких частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., персонал-стратегия является дифференцированной, учитывает специфику конкретных условий их работы. В небольших узкоспециализированных компаниях с однородным составом персонала такая стратегия должна быть концентрированной.

Основные разновидности стратегии управления персоналом не могут не находиться в одной «связке» с основными функциональными стратегиями фирмы.

Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует компанию на формирование ее за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса.

Соответствующая ей функциональная персонал-стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости использовать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации компанией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Соответствующая ей функциональная стратегия управления персоналом должна, в отличие от предыдущего случая, ориентироваться на привлечение лиц узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет также одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время, как уже отмечалось, принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированном.

Функциональные кадровые стратегии фирм, ориентирующиеся на стратегию роста, должны предполагать прежде всего привлечение персонала особо высокой квалификации с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, так как персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования.

Важнейшими моментами таких стратегий являются: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. имеют здесь подчиненное значение.

Особенности функциональных кадровых стратегий, ориентированных на умеренный рост, должны быть несколько иными по сравнению с предыдущим случаем: не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем здесь несколько иная: относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.

Для такого рода компаний сравнительно большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения; усиление социальных гарантий; организация ухода на пенсию.

Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, приме­няемая в периоды перестройки деятельности организации, требует таких направлений функциональной кадровой стратегии, как организация массовых увольнений и помощь в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы фирмы; переквалификация работников и пр. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации здесь практически не рассматриваются.

Персонал-стратегия, соответствующая комбинированной, или селективной, стратегии, должна содержать в себе (в зависимости от конкретной ситуации) элементы трех предыдущих. В ее рамках одни подразделения, или рыночные сегменты организации, развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Они предъявляют соответствующие требования к управленческому персоналу.

Для реализации наступательной стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые нетрадиционные пути работы. Для реализации наступательно-оборонительной стратегии предпочтительнее осмотрительные администраторы. Оборонительная стратегия требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Инструментами реализации персонал-стратегии являются: кадровое планирование, текущая работа, мероприятия по развитию персонала, повышению квалификации, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Стратегии привлечения и отбора персонала

Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в кадрах, что ставит на повестку дня задачу их привлечения и отбора. Это предполагает:

1. выработку соответствующей стратегии и согласование ее с общекорпоративной (где, когда, сколько и каких специальностей работников необходимо набрать);

2. определение методов отбора наиболее подходящих претендентов на основе перечня требований к сотрудникам, уровня оплаты их труда, перспектив роста;

3. осуществление практических действий по привлечению персонала и заключению трудовых договоров.

Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина.

Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.

Источники привлечения персонала могут быть внутренними и внешними. Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.

Ориентация на внутренние источники целесообразна, если нужно сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

1) непосредственная целенаправленная вербовка – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров. Она производится в учебных заведениях, у конкурентов; в государственных центрах занятости; в частных агентствах; с использованием личных связей работающего персонала;

2) организация презентаций, ярмарок вакансий, праздников и фестивалей.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:

1. размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;

2. паблисити – бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;

3. официальная информация во внутренних СМИ;

4. ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.

Отбор персонала – это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии. Он происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств претендентов, установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается исходя из характеристик должности (рабочего места) как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеется четыре стратегических подхода:

1. Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).

2. Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.

3. Отбор на основе собеседования.

4. Отбор на основе специальных процедур в »центрах оценки персонала».

Стратегия развития персонала

Современный этап научно-технической революции привел к принципиальному изменению роли человека в производстве. Человек, персонал становится важнейшим ресурсом современного предприятия, организации.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т.п.

Развитие персонала имеет результатом рост производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту.

В настоящее время в крупных западных фирмах разрабатываются соответствующие стратегии, цель которых – пробудить в работниках стремление к постоянному самосовершенствованию. Мотивами участия в их реализации могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность; приобрести знания, стать более независимыми от работодателей.

Крупные западные фирмы инвестируют в развитие персонала до 10% фонда заработной платы, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в кадрах, обладающих необходимыми знаниями и навыками. Эти средства рассматриваются сегодня не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение и переподготовка работников.

Основными задачами профессионального обучения являются:

• первичная подготовка в соответствии с задачами компании и особенностями предстоящей работы;

• ликвидация разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;

• повышение общей квалификации;

• освоение передовых приемов и методов работы, получение новых или смежных профессий в соответствии с новыми направлениями деятельности компании;

• подготовка к занятию более высокой должности.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать.

Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах, в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

На рабочем месте речь идет:

1) об ученичестве, когда начинающих рабочих или технических исполнителей индивидуально либо группой прикрепляют к опытным работникам (специалистам, низовым руководителям) для получения практических знаний и навыков. Теоретический курс при этом изучается самостоятельно или с помощью консультантов;

2) инструктаже – разъяснении и демонстрации опытным сотрудником приемов выполнения отдельных операций (процедур) одному человеку или группе;

3) ротации, т.е. последовательной работе в разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Ротация широко используется в западных фирмах в отношении специалистов, а также руководителей низового и среднего уровня;

4. самообучении путем знакомства с соответствующей литературой, осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий, дополняемых инструктированием и консультациями. Считается, что это заменяет теоретическое образование;

5. стажировке для работы в новой должности. Она осуществляется в виде ассистирования, дублирования, совместного руководства и т.п. и обеспечивает приобретение опыта организаторской и руководящей работы.

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, так как позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой.

Курсовое обучение применяется для подготовки работников по сложным профессиям и происходит в два этапа: сначала в учебной группе мастером на специальной учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах под руководством инструктора.

Обучение в учебных заведениях и специальных центрах касается в основном специалистов и руководителей. Оно универсально, осуществляется специалистами особо высокой квалификации и более подходит лицам, работа которых отличается разнообразием, повышенной самостоятельностью, постоянной сменой видов деятельности. А именно таковыми и являются менеджеры.

В то же время такая подготовка слабо учитывает конкретные потребности компании, требует больших затрат, отвлекает людей от основной деятельности, слабо контролируется.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руково­дителей. В идеале ее реализация включает три этапа.

Во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.

Во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую. Она включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение трех–шести месяцев.

В-третьих, регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев. На Западе сегодня сложилось две модели стратегии подготовки управленческого персонала.

Во-первых, традиционная, предполагающая обучение отдельных руководителей низового звена (их групп) основным управленческим навыкам. Цель здесь состоит в повышении эффективности их индивидуальной работы путем приведения знаний менеджеров в соответствие с текущими потребностями компании. Такая стратегия реализуется в форме семинаров и курсов, проводимых обычными преподавателями по стабильной программе.

Во-вторых, интегративная, направленная на обучение всех руководителей и специалистов. Помимо рациональных знаний, им прививается умение общаться, разрешать конфликты и проблемы. Во главу угла ставятся реальные интересы людей, что предполагает свободный выбор формы обучения, гибкие, меняющиеся программы, активное участие обучающихся в их составлении; широкое привлечение консультантов вместо преподавателей.

Таким образом, речь идет о переходе к целостному развитию личности, самообучению по проблемно-ориентированным программам. Это позволяет научить работников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, побуждает желание учиться дальше. На Западе такое обучение часто происходит в специальных консультационных центрах.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития (при необходимости с помощью консультантов) работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала

Стратегия перемещения персонала определяет следующие основные направления работы с ним:

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.

2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

• с общим стажем (стажем работы в данной должности);

• образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

• достигнутыми успехами на прежнем месте;

• особенностями поведения (исполнительность, добросовестность, лояльность, умение угодить руководству);

• личными связями.

Однако конкретные перемещения – только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать людей, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Так, если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в обозримом будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании.

Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если же в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать (а может и не предполагать) формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

1. норма резерва (число кандидатов на каждую должность). Как показывает практика, их должно быть два–три;

2. принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

3. сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

4. критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Поскольку, как показывает практика, становление руководителя происходит в период 27–40 лет, людям старшего возраста начинать движение «с нуля» нецелесообразно; в компании должна существовать стратегия горизонтальной и параллельной карьеры.

Горизонтальная карьера предполагает временное или постоянное перемещение людей на равноценную должность в свое или другое подразделение, где они могут выполнять принципиально новые обязанности или работать в иных условиях.

Параллельная карьера заключается в том, что работники, занимающиеся научным творчеством, по своему статусу приравниваются к продвигающимся по административной лестнице (вплоть до уровня вторых лиц организации).

Стратегия занятости

Сегодня фирмы на Западе прибегают к массовым увольнениям только в крайнем случае (тем более что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую стратегию занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию последней, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

1. прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник. В результате сокращается общая численность персонала (примерно на 5%), но не конкретные должности;

2. сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т.п.;

3. работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными производственными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен;

4. разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

5. прекращение выдачи заказов на сторону;

6. направление на учебу с отрывом от основной работы;

7. предоставление неоплачиваемых отпусков;

8. использование внутренних венчуров (англ. venture – рискованное предприятие). Это группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов. В случае успеха группа может быть вновь включена в ее состав в качестве нового самостоятельного подразделения;

9. стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации. Последняя мера весьма неоднозначна по своим результатам. Малоквалифицированные сотрудники, которым трудно найти новую работу, на нее не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так. Зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. На Западе величина таких компенсаций колеблется от 1 до 2,5 годовых зарплат. Считается, что такими методами можно сократить персонал на 10–15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

10. досрочный выход на пенсию (принцип «зеленых окон»). Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

10. аутплейсмент, суть которого в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Для этого на основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу. В течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы, кадровые службы анализируют, контролируют и направляют их действия.

12. увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1–2% персонала, но это может ухудшить атмосферу в коллективе;

13. рационализация персонала.

Стратегия массовых увольнений осуществляется лишь при недостаточности перечисленных мероприятий. Они требуют от руководства объяснения причин подобного рода действий, их масштабов, перспектив на будущее, доведения до персонала графика сокращений и перемещений.