hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

Некоторые организации не могут себе позволить роскоши дожидаться естественного вызре вания DMO. Скорость может потребоваться, допустим, вследствие рыночных потрясений или принятия каких-то новых законов или регламентов. В таких случаях важно сразу же уделить первоочередное внимание профилактике неприятия и отторжения быстрых организационных перемен сотрудниками, иначе устойчивого успеха попытка перехода на новую модель DMO не принесет (см. главу 17).

Вне зависимости от выбора модели важно помнить, что залогом ее восприятия культурной средой и устойчивого привития в организации являются простота и практичность. Если опера ционная модель хорошо укладывается в рамки корпоративной культуры, то все необходимые ме ханизмы управления и надлежащего руководства данными можно встроить в текущие операции и согласовать со стратегией развития. При проработке проекта операционной модели руковод ствуйтесь следующими правилами.

Начните с оценки текущей ситуации с целью определения отправной точки.

Планируйте операционную модель в привязке к организационной структуре.

Обязательно учитывайте следующие факторы:

сложность + зрелость организации;

сложность + зрелость предметной области;

масштабируемость.

Заручитесь поддержкой на высшем уровне руководства: это обязательно для долгосрочной устойчивости модели.

Важнейшие решения должны приниматься высокоуровневым форумом или органом (орг комитетом, руководящим, консультативным или координационным советом, правлением и т. п.). Добейтесь закрепления этого положения в уставе или ином регламентирующем доку менте организации.

При необходимости используйте пилотные проекты, поэтапное, итерационное, каскадное или волновое внедрение.

Фокусируйтесь на областях данных, имеющих особо высокое значение.

Используйте уже имеющиеся в организации наработки.

Никогда не стремитесь объять необъятное и выработать единый, универсальный и всех устраивающий подход, — это нереалистично.

4. КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Можно выделить десять факторов, играющих ключевую роль в успехе и обеспечении эффектив ности организационной системы управления данными вне зависимости от ее модели и фактиче ской структуры. К таковым относятся:

Организация управления данными и ролевые ожидания

707

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

1)наличие куратора в высшем руководстве;

2)четкое представление о желаемом состоянии;

3)активное управление изменениями;

4)отсутствие разногласий в руководстве DMO;

5)информирование и обратная связь;

6)привлечение к участию всех заинтересованных сторон;

7)инструктаж и подготовка кадров;

8)мониторинг восприятия новых практик;

9)непреложность соблюдения руководящих принципов;

10)эволюционный характер изменений (никаких революций и больших скачков).

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

4.1 Куратор в высшем руководстве

Правильный выбор высокопоставленного куратора программы реорганизации управления дан ными позволяет рассчитывать на координацию усилий по проведению всех необходимых в пе реходный период изменений действенным и эффективным образом, позволяющим получить на выходе новую, информационно-ориентированную организацию, способную функционировать долго и устойчиво. Важно, чтобы поручитель(ница) понимал(а) смысл инициативы и верил(а) в ее необходимость и реалистичность успеха, а также обладал(а) достаточным весом и возможно стями для обеспечения поддержки изменений другими членами высшего руководства.

4.2 Четкость видения

Ясное представление об идеальной организационной системе управления данными в сочетании с планом ее материализации — важнейшее условие успеха. Задача лидеров — обеспечить понима ние и усвоение всеми участниками и сторонами, заинтересованными в управлении данными, в том числе и вне организации, смысла, содержания и значения организационной системы управления данными, в том числе и для их собственной работы и встречного влияния их самих на DMO.

4.3 Упреждающее планирование изменений

Управление изменениями при формировании структуры организационной системы управления данными требует не только стратегического, но и оперативно-тактического планирования, обес печивающего своевременный характер управления изменениями с целью обеспечения их устой чивости. Применение методологии управления организационными изменениями к процессам становления организационной системы управления данными помогает решать проблемы, обу словленные человеческим фактором, и повышает вероятность долгосрочной устойчивости DMO по завершении перехода к желаемой модели (см. главу 17).

4.4 Согласование позиций руководства

Единодушие руководства относительно необходимости всесторонней поддержки развития кор поративной программы управления данными и выработка единой, согласованной позиции по

708	Г Л А В А 16

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

вопросам определения оптимальных путей реализации и критериев успеха DMO — еще одно усло вие перехода на общеорганизационную модель. Согласованные позиции должны быть выработаны как в отношении преследуемых целей, так и в отношении желаемых результатов и критериев цен ности управления данными, и даже в отношении намерений и назначения различных компонентов.

Если в руководстве имеются разногласия или недопонимание хоть по каким-то вопросам DMO, рано или поздно оттуда пойдут рассогласованные и просто противоречащие друг другу распоряже ния в адрес исполнителей — и кончится всё подрывом доверия к DMO вплоть до саботажа дальней ших изменений. Следовательно, критически важно регулярно сверять позиции руководителей всех подразделений и уровней с целью выявления и оперативного устранения нестыковок.

4.5 Прямая и обратная связь

Информационно-разъяснительная работа должна стартовать одновременно с программой DMO

ивестись регулярно с непременными каналами обратной связи. Организаторы обязаны обеспе чивать полное и четкое понимание всеми заинтересованными сторонами смысла, содержания

изначения управления данными для компании; всем и каждому должно быть разъяснено, что именно изменяется, как эти изменения скажутся на их работе, от каких привычек им придется отказаться и какие приобрести. Чтобы лучше управлять данными, людям нужно знать, во-пер вых, что именно они делают не так в настоящем и, во-вторых, как это исправить, изменить или исполнять по-другому, чтобы соответствовать будущим требованиям. Преподносите инициативу по реорганизации управления данными креативно, как красивую историю со встроенными в нее ключевыми суггестивными посланиями, способствующими переосмыслению процессов DMO.

Содержание месседжей должно последовательно подчеркивать важность управления данны ми и способствовать формированию у аудитории целостного представления об идеальной DMO. Кроме того, послания следует адаптировать сообразно менталитету, специфике восприятия

иуровню образования целевых групп. Разъяснения должны быть неназойливыми, но по мере надобности повторяться вплоть до полного усвоения. Эффективность посланий и рост уровней понимания нуждаются в мониторинге. В случае низкой эффективности сообщений нужно их из менять, а не интенсифицировать пропаганду.

4.6 Обеспечение заинтересованности и участия

Людям, затрагиваемым инициативой по DMO как на индивидуальном, так и на групповом уров не, свойственны различные и не всегда предсказуемые реакции на новую программу и отводимые им в рамках этой программы роли. От способности организации заинтересовать и увлечь всех участников управления данными, найти правильный подход и общий язык, отнестись с понима нием к их нуждам, найти мотиваторы и стимулы зависят шансы на успех начинания.

Анализ заинтересованных лиц и сторон помогает организации точнее очертить круг затра гиваемых лиц и выявить группы риска, которые могут болезненно отреагировать на изменения. Сопоставив эту информацию со степенями значимости, уровнями влияния и заинтересованно сти различных лиц и групп в реализации программы DMO, а также выявив потенциальные очаги

Организация управления данными и ролевые ожидания

709

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

сопротивления, организация сможет оптимальным образом определить подходы к различным фигурантам процесса изменений, обеспечивающие максимум содействия и нейтрализующие риск активного противодействия (см. раздел 5.3).

4.7 Ориентировка, инструктаж и подготовка

Без дополнительного обучения и повышения квалификации сотрудников цели реорганизации управления данными недостижимы. При этом разным целевым группам, очевидно, потребуются различные типы и уровни программ переподготовки.

Лидерам понадобится расширение кругозора и вводные ориентировки по широкому спектру вопросов управления данными в контексте их ценности для компании. Распорядителям, владель цам и попечителям данных (то есть всем тем, кто будет выступать на переднем крае реализации практических изменений) потребуется глубокое понимание всех технических аспектов инициа тивы по DMO. Углубленная подготовка, сфокусированная на практических аспектах изменений в их областях работы, призвана помочь им впоследствии более эффективно исполнять свои функциональные роли. А это подразумевает овладение навыками работы с новыми правилами, процессами, приемами, процедурами и даже инструментальными средствами.

4.8 Мониторинг восприятия и освоения новых методов

Важно выстроить систему измеримых показателей, всесторонне описывающих прогресс внедре ния, восприятия и освоения новых принципов и правил управления данными, а также спланиро вать работу по объективному контролю выполнения мероприятий, предусмотренных дорожной картой внедрения DMO, и обеспечения ее последующей устойчивой работы. Регулярный монито ринг должен позволять получать объективную информацию по следующим вопросам:

уровни восприятия/освоения новых методов;

процентные или абсолютные показатели улучшения ситуации или роста контрольных цифр («дельты») по сравнению с предыдущим состоянием;

различные аспекты благотворного влияния управления данными, то есть измеримые показа тели улучшения работы различных систем и решений, которые могут быть объяснены исклю чительно реализацией программы DMO;

усовершенствованные процессы, реализованные проекты;

улучшение показателей своевременного выявления и устранения рисков;

инновационный аспект управления данными, то есть вклад DMO в фундаментальные измене ния технологических и бизнес-процессов;

достоверность аналитики.

К числу показателей благотворного влияния управления данными могут быть отнесены любые аспекты совершенствования информационно-зависимых процессов — от сроков сдачи и точности отчетности по итогам месяца до управления рисками и мониторинга эффективности исполнения

710	Г Л А В А 16