hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

исистематически вести работу еще и по следующим направлениям управления изменениями

иконтроля их результатов.

Выявление как локальных всплесков недовольства, так и устойчивых тенденций к росту не удовлетворенности положением дел внутри организации — мощное средство обнаружения проблем, равно как и удовлетворения насущных нужд подопечных; главное тут — предельная аккуратность и дозированный характер уступок; иначе сопротивление переменам будет толь ко нарастать и усиливаться.

Для выработки согласованного видения будущего требуется четкое, конкретное и живое видение того, что именно людям придется делать совершенно по-новому, от чего придется отказаться, в чем придется частично переучиваться, что придется освоить с нуля и т. д. Сде лайте же так, чтобы люди в полной мере сознавали новые знания, навыки, методы и подходы к работе, которых потребуют от них новые реалии. Но при этом важно представить им новые требования таким образом, чтобы они не выглядели пугающими и непреодолимыми, дабы не порождать тяги к выстраиванию политических препятствий на пути изменений во имя сохранения статус-кво.

При описании первых шагов на пути изменений убедитесь в их реализуемости и достижимо сти результатов в прямой привязке к видению.

Принимайте все необходимые меры по снижению и эскалации сопротивления изменениям. Изучайте интересы всех заинтересованных сторон.

7. ДИФФУЗИЯ ИННОВАЦИЙ И ПОДДЕРЖАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Наконец, нужно наладить постоянно действующую систему информационно-разъяснительной работы, обучения и подготовки кадров с целью обеспечения стабильно высокого качества ин формации и управления данными в масштабах организации. Для реализации этого компонента общеорганизационной реформы требуется понимание динамики и механизмов распростране ния новых идей. Этот аспект изменений в теории управления известен под названием «диффузия инноваций».

Теория диффузии инноваций ставит своей задачей объяснить, как, почему и какими темпами распространяются новые идеи и технологии в различных культурных средах. Понятие диффу зии инноваций было сформулировано в 1962 году Эвереттом Роджерсом1, а массовую популяр ность приобрело после публикации книги Сета Година2 «Идея-вирус». С тех пор моделирование

1 Эверетт Роджерс (англ. Everett M. «Ev» Rogers, 1931–2004) — американский социолог и специалист по теории средств массовой коммуникации, декан журфака Университета штата Нью-Мексико. — Примеч. пер.

2 Сет Годин (англ. Seth Godin, р. 1960) — американский предприниматель и экономист, специалист в области информа тики и сетевого маркетинга, автор концепции доверительного маркетинга. — Примеч. пер.

Управление данными и управление организационными изменениями

763

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

диффузии инноваций широко применяется в самых различных сферах человеческой деятельно сти — от фармакологии до животноводства, не говоря уже о всяческой бытовой радиоэлектро нике и компьютерной технике.

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

100

	75	Рыночная
	50	доля
	25
		%
	0

Инициаторы	Ранние	Большинство:		Консерваторы
инноваций	адепты	раннее	позднее	и ретрограды
2,5%	13,5%	34%	34%	16%

Рисунок 118. Диффузия инноваций по Эверетту Роджерсу

Теория диффузии инноваций утверждает, что изменения начинаются по инициативе ми зерного меньшинства популяции (2,5%). Инициаторы инноваций — это, как правило, моло дежь с высоким социальным статусом и без финансовых проблем (то есть значительно моложе, образованнее и богаче среднего уровня по исследуемой популяции). Принадлежность к высо кому социальному классу и надежные финансовые тылы позволяют новаторам не опасаться возможных последствий и убытков вследствие ошибочного выбора. Действуют они в прямом контакте с разработчиками инновационных технологий, что придает им дополнительное ощу щение защищенности от риска. Следом за ними новшество воспринимают ранние последова тели, доля которых составляет 13,5% популяции. По социально-демографическим характери стикам ранние последователи мало отличаются от инициаторов инноваций, но более уязвимы и чувствительны к рискам, а потому и выжидают некоторое время, прежде чем присоединиться к первопроходцам. При этом ранние последователи прекрасно отдают себе отчет в том, что правильный выбор поможет им оказаться в центре всеобщего внимания и снискать дополни тельное уважение в обществе. Ну а после этого накатывает и основная волна — и новшество воспринимается ранним и поздним большинством (68%). Последними переходят на инноваци онное решение — отстающие (рис. 118 и табл. 37).

764	Г Л А В А 17

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

Таблица 37.

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-x cha

Восприятие нового в рамках модели диффузии инноваций применительно к информационному управлению1

Категория	Определение (в контексте информационного управления)
Инициаторы	Первыми определяют новый подход к решению проблем качества информации. Не опасаясь рисков,
инноваций	смело профилируют и анализируют данные, экспериментируют со шкалами оценок и учатся переводить
	описания проблем, испытываемых бизнесом, на язык информационного управления. Новаторы вкладывают
	личные средства в приобретение необходимых информационных ресурсов и обучение недостающим для
	совершенствования работы профессиональным навыкам
Ранние	Это вторая по скорости восприятия инноваций категория лиц, но именно ранние последователи обладают
последователи	высочайшим авторитетом среди коллег и являются лидерами мнений, формируя тем самым условия для
	нарастания следующей волны массового восприятия новшеств. Пользуются репутацией «менеджеров-
	визионеров» (бывалых, многоопытных, берущих на себя ответственность за развитие экспериментальных
	областей бизнеса) и прекрасно сознают, что проблемы с качеством информации — их личные, поскольку
	препятствуют достижению успеха. Эта категория сотрудников берет за основу подход инициаторов инноваций,
	превращает его в полноценную бизнес-инициативу и переходит к формальному закреплению новой практики
	информационного управления
Раннее	Первая волна массового восприятия инновации существенно запаздывает по сравнению с ранними
большинство	последователями. Помимо замедленного по сравнению с предыдущей группой восприятия, для представителей
	раннего большинства характерны: социальный статус выше среднего, контакты с ранними последователями,
	а кое-кому и статус неформальных авторитетов в масштабах системы. Многие представители этой категории
	работают в «традиционных главных сферах деятельности» организации, где принято списывать убытки вследствие
	низкого качества данных на «издержки производства»
Позднее	Представителями позднего большинства являются люди с весьма скептическим отношением к любым
большинство	инновациям, лично воспринимающие их лишь после того, как на новинку перейдет как минимум половина коллег
	или соседей. К позднему большинству относятся обычно лица с невысоким социальным статусом, незавидным
	финансовым положением, контактами среди себе подобных и ранним большинством, а также крайне редко
	обладающие высоким авторитетом и репутацией лидеров. В переводе на язык информационного управления
	здесь могут подразумеваться организационные подразделения с ограниченным бюджетом, укомплектованные
	разочарованными или малообразованными сотрудниками, а это весьма скептичная и невосприимчивая
	к инновациям среда. Возможны и упорное неприятие, и даже саботаж изменений
Отстающие	Последние, кто принимает новые подходы. Ярко выраженного собственного мнения у этих людей, как правило,
	не бывает, как и склонности кому-то его навязывать, да и авторитетом они не пользуются вовсе. Но проводников
	изменений эти по преимуществу пожилые люди не переносят на дух, а всё новое воспринимают в штыки.
	«Традиции» — их главная (а нередко и единственная) ценность. В информационном управлении речь часто идет
	о сотрудниках подразделений, которые сопротивляются новым подходам

7.1 Главные трудности на пути распространения инноваций

Труднее всего дается преодоление двух ключевых барьеров на пути распространения инноваций на всю организацию. Первый прорыв состоит в том, чтобы перейти наконец со стадии восприятия новшеств одними ранними последователями на стадию массового восприятия. Для этого

1 © 2014 Daragh O Brien. Используется с разрешения правообладателя.

Управление данными и управление организационными изменениями

765

				hang		e
			C				E
		X
	-							d
	F								t
	D								i
									r
P						NOW!			o
					BUY
				to
w Click										m
w
	w								o
	.							.c
		p					g
			df			n		e
				-xcha

					hang		e
				C				E
			X
		-							d
		F								t
		D								i
										r
	P						NOW!			o
						BUY
					to
	w Click										m
w
		w								o
		.							.c
			p					g
				df			n		e
					-x cha

требуется тщательное управление изменениями, чтобы помочь инициаторам и ранним последо вателям выявить достаточное число недовольных статус-кво среди коллег и настоятельно поре комендовать, а то и буквально навязать им инновационный подход. Без этого перелома не насту пит, поскольку необходимо набрать «критическую массу» сторонников инновации для запуска цепной реакции ее массового восприятия и доминирования.

Вторая ключевая трудность приходится на точку фазового перехода от завершения массового восприятия поздним меньшинством к началу переубеждения отстающих. Команде реформато ров нужно смириться с тем, что наставить 100% популяции на новый путь — задача невыполни мая. Всегда остается какой-то процент целевой группы, который будет отчаянно сопротивляться изменениям до конца. Единственное, что остается делать руководству на данной стадии, — ре шить, каким именно образом положить конец пребыванию этой группы в организации.

7.2 Ключевые элементы диффузии инноваций

Рассматривая процессы распространения инноваций в рамках организации, следует учитывать четыре ключевых элемента.

Инновация: идея, практика, технология или иной предмет, воспринимаемый как нечто новое или непривычное на индивидуальном /групповом уровне.

Коммуникационные каналы: любые средства обмена информационными сообщениями между лицами и группами лиц.

Фактор времени: темпы восприятия инновации членами социальной системы.

Социальная система: множество взаимосвязанных штатных и структурных единиц, задей ствованных в совместном решении задач по достижению общей цели.

В контексте информационного управления инновацией может быть нечто весьма простое: на пример, сама идея введения в каждом подразделении должности распорядителя данных и его функции ответственного за данные, а на общеорганизационном уровне — совета распорядителей данных, с тем чтобы они регулярно решали общие проблемы управления данными коллегиально, а не в рамках традиционного узкофункционального мышления.

Процесс информирования сотрудников об этой инновации подразумевает необходимость выбора наиболее эффективных коммуникационных каналов и налаживание управления этими каналами и потоками сообщений.

Ну и, наконец, идея социальной системы как набора взаимосвязанных индивидуальных и групповых участников совместного предприятия живо напоминает понятие системы в трак товке У. Эдвардса Деминга, считавшего, что только систему и можно оптимизировать, поскольку по отдельности ее компоненты оптимизации не поддаются. Инновацию, не распространяющую ся за пределы бизнес-подразделения или проектной группы, никак нельзя считать хорошо диф фундировавшим изменением.

766	Г Л А В А 17