Вопрос 3. Перепроектирование организаций для введения командной работы

Введение командной работы в организацию требует тщательного проекта. Чтобы найти альтернативу для сборочного конвейера, не достаточно взять ножницы и разрезать большую систему на части перед тем, как сложить их заново. Как для горизонтальных, так и для продуктовых команд применяется много важных структурных критериев:

1. комплексная задача выполняется полностью и независимо;

2. в организации сформирована хорошая связь с другими группами;

3. группа должна обладать достаточным инструментарием для выполнения собственного процесса;

4. хорошая внутренняя организация труда в команде.

Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело. Благодаря введению в 60-70-е гг. полуавтономных команд, был получен один из наиболее важных уроков. Это касается того, что введение в организации командного подхода требует организационного проектирования. Задачи должны быть распределены и внутри, и между командами. Системы должны включать и контроль трудового процесса. С 1980 г. разработка проектов стратегий, основанных на командной работе, достигла значительного прогресса не только на бумаге, но и на практике. Подходы, описанные в этой литературе, включают следующие общие элементы:

1. организация рассматривается как единое целое;

2. проектирование фокусируется на производственных потоках;

3. ответственность переходит на самый нижний уровень организации, какой только возможен;

4. формальные правила и инструменты проектирования используются по мере прохождения ясной последовательности спроектированных этапов.

Основная логика, на которую опираются эти подходы, становится видимой на трех центральных проектных стадиях. Они описываются здесь с использованием терминологии датской версии социотехнического системного подхода.

Стадия 1: функциональные требования

Перепроектирование дает организации возможность более полно соответствовать возлагаемым на нее внешней средой требованиям, как текущим, так и будущим. Стратегический анализ сильных и слабых сторон, возможностей и факторов, угрожающих организации, служит базой для перечня функциональных запросов. На практике этот анализ подразумевает деятельность большой группы менеджеров и работников с целью определения наилучшей отправной точки и необходимых организации видов поддержки в процессе перепроектирования. Функциональные требования могут быть связаны со всеми аспектами бизнеса, например: должно быть возможным выполнение заказа в течение трех недель; стоимость запасов не должна превышать 10 % общего капитала; процентная ставка по ссудам до востребования должна быть снижена не менее чем на 1 %; качество работы должно соответствовать квалификации рабочей силы.

Стадия 2: производственная структура

В фокусе перепроектирования должен находиться производственный процесс: система действий, с помощью которых материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков — связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении похожих операций и имеющих похожие размеры. В страховой компании (см. Пример 1) речь может идти о потоке услуг, выполняемых для какой-либо части клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между потоками может быть взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. Результат формирования параллельных потоков заключается в значительном снижении числа возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система перестраивается в ряд меньших, упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всей последовательности потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную часть, за комплект. В ситуации производства высокосложного продукта, например, автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. Сегментация означает здесь не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, затем структура по задачам на уровне группы, а затем и одного человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.

Стадия 3: контролирующая структура

В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной структуры. Во-первых, необходимо установить, что должно контролироваться, прежде чем определять, как можно контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, также должна быть упрощена контролирующая структура. Контролирующую структуру проектируют абсолютно противоположным способом, чем производственную: снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Решения, которые принимаются, впоследствии контролируются на следующем уровне. И только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся в этом случае под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в большей степени выполняется самой производственной командой.

Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, которые способны самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же самой организационной логике фирма следует на каждом уровне. Х. Дж. Варнеке по этому поводу говорит о “фрактальной компании”, так как свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот вид подхода широко применяется в разных фирмах: предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.