- •Санкт-Петербургский Государственный Институт
- •2. Список основной и дополнительной литературы к модулям модуль 1. Основные теоретические понятия.
- •Модуль 2. Методическое обеспечение психологического отбора
- •3. Задания для самостоятельной работы к темам к модулю 1:
- •Задание 3. (к теме 2.1. «Тесты интеллекта в профотборе и профориентации»)
- •4. Методические указания по выполнению и оформлению самостоятельной работы
- •5. Дополнительные материалы
- •Л.А. Ясюкова Прогноз и профилактика проблем обучения, социализация и профессиональное самоопределение старшеклассников
- •3.6. Прогрессивные матрицы Равена
- •(Часть I, стр. 121-133)
- •3.11. Тест социальной перцепции Фидлера-Ясюковой (Часть I, стр. 178-187)
- •3.12. Профессиональные способности (Часть I, стр. 187-196)
- •Приложение 2. Нормативные таблицы (Часть I, стр. 221-225)
- •Тест мотивации выбора профессии (Часть II, стр. 27-32)
- •Тест социального интеллекта (Часть II, стр. 34-37)
- •Субтест 1. Прогнозирование событий
- •Субтест 2. Чтение пантомимики
- •Субтест 3. Понимание речи в контексте ситуации
- •Субтест 4. Понимание мотивов поведения
- •Л.А. Ясюкова Тест структуры интеллекта р. Амтхауэра (ist) Краткие описания субтестов (стр. 49-54)
- •Стеновая таблица (Кеттелл, форма а)
- •Л.А. Ясюкова
- •Фрустрационный тест с. Розенцвейга
- •Интерпретация результатов (стр. 36-53)
- •Интерпретация показателя е
- •Психологическая характеристика.
- •О.В. Белавина Влияние личностных особенностей на становление профессиональных установок
- •Управление по результатам
- •Ф.У. Тэйлор
- •Научная организация труда
- •Второй пример приложения научной организации управления: работа лопатой.
- •(Стр. 244-246)
- •Третий пример приложения научной организации управления: кладка кирпичей (стр. 251-255)
- •Социальный интеллект:
- •С. С. Белова Социальный интеллект: сравнительный анализ методик измерения (стр. 109-117)
- •Д.В. Ушаков Социальный интеллект и его измерение (отрывок, стр. 141-147)
Управление по результатам
Фон и цели собственного развития на служебном поприще
(стр. 198-201)
Цели собственного развития – убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного – особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Рассмотрим этот важный с точки зрения собственного развития как эффективного руководителя вопрос на основе международных исследований.
В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряли интерес к технике и вместо этого увлекались проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тыс. человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
Обратная связь Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.
Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансировать власти и ответственности, является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина – это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить за эту цену.
В перечне факторов, влияющих на удовлетворенность работой, отсутствуют деньги или иное материальное вознаграждение. В самом наборе факторов, влияющих на удовлетворенность работой, нет, наверное, ничего радикально нового. В качестве свежего наблюдения можно отметить, что данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
На рис. 29 показано влияние названных пяти факторов на удовлетворенность работой на разных стадиях пребывания в одной должности. Значительное влияние на удовлетворенность работой отражают лишь те части кривых линий. Которые находятся над пунктирной.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение трех первых лет. Работник находится «в расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном месте.
Главное, что показывает рис. 29, это то, что после пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала. Что может сделать предприятие, для того чтобы овладеть столь неблагоприятной ситуацией? Важнейшими мероприятиями для поддержания мотивации являются следующие:
Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.