3.4. Модель «культурная сеть» организации по г. Джонсону
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном предложена модель «культурной сети» организации (Рис.3.3). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме. Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.
Рис.3.3. Культурная сеть организации по Г. Джонсону
Интеграция сетевых параметров организации по данной модели, хаотично вступая в связи, образует диспропорциональную систему социальных объектов и явлений, характеризующую отдельно рассматриваемую организацию.
3.5. Модель р. Квина и Дж. Рорбаха
В известной модели Р. Квина и Дж. Рорбаха, конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
интеграция – дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптированность, гибкость, инновационность работы;
интерес членов и руководства к внутренней среде – интерес к внешней среде;
средства (инструменты) – результаты (показатели работы).
Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:
игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;
система управления подстраивается под существующую организационную культуру;
организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру1.
3.6. Модель т. Питерса и р. Уотермана
Т. Питерс и Р. Уотерман в своих научных трудах выявили непосредственную связь между организационной культурой и успехом в работе организации. Данные ученые разработали и предложили следующие верования и ценности организационной культуры, способствующие достижению успеха организации:
1. Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.
4. Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Такие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне1.