Эффект внедрения tqm в фирме Пирелли

 

Характеристика	1991 г.	1993 г.	1995 г.
Поступило предложений от работников предприятия по улучшению качества	21	2000	4827
Реализовано проектов по улучшению качества (из числа поступивших предложений)	21	558	1067
Динамика улучшения одного из важнейших параметров: содержание вредной примеси сажи, мг/м^3	23	1,52	0,3
Относительный показатель вынужденных остановок оборудования	100	18	4
Относительный показатель повышения производительности труда	100	113	127
Относительный показатель снижения затрат на качество	100	39	24
Соотношение затрат на улучшение качества к полученному эффекту, млн. долл./млн.долл.		45/14	100/300

 

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.

 

4. Процессный подход.

Вспомним горизонтальное разделение труда, на которое указал А.Смит. По мере того, как производство усложнялось, отдельные его участки требовали специализации рабочих. В начале 20 в. Ф. У. Тейлор развил специализацию, отделяя участки деятельности в отдельные структурные единицы – отделы. В одном отделе работали специалисты одного профиля, что давало возможность закрепить за отделом определенную функцию. Вплоть до конца 20 в. организации строили свою структуру именно на основе т. н. функционального подхода. Обладая рядом достоинств, функциональный подход возлагает огромную нагрузку на руководителя организации. Именно руководителя связывает себя обязательствами с потребителями и должен обеспечить функционирование организации для того, чтобы все обязательства были выполнены.

В 1960-е гг. в управлении произошел т. н. «информационный взрыв», объем информации, приходящейся на руководителя, стремительно возрастал. Удерживать управляемость организации, согласованность функций становилось все сложнее.

В 1980-е гг. возникла парадигма процессного подхода, в соответствии с которой любая организация является звеном в цепи между поставщиком и потребителем. Это звено добавляет для потребителя «на выходе» ценность по отношению к тому, что оно получает «на входе» от поставщиков. Для этого необходимо, чтобы организация также представляла из себя цепочку процессов. Функциональный подход ориентирует работника на руководителя, который дал ему поручение. В этом случае вся нагрузка на создание добавленной ценности для потребителя падает на генерального директора. Функции могут быть плохо увязаны между собой, даже быть лишними с точки зрения добавленной ценности, см. рис. 1.1.

Процессный подход ориентирует сотрудника на клиента, который пользуется результатом его труда. Организация основывается на цепочке добавленной ценности. Бизнес-процессы существуют лишь до тех пор, пока они нужны потребителю.

Благодаря внедрению процессного подхода, организация преображается, см. рис. 1.2.

 

 

Рис. 1.1. Цепочка «поставщик-организация-потребитель» при функциональном подходе

 

Классификацию процессов мы рассмотрим в гл. 6. Сейчас обратим внимание на т. н. «стыки» процессов. Это передача результатов – «выходов» – одного процесса на вход другого. При функциональном подходе они могут быть неудовлетворительными или отсутствовать вовсе (рис. 1.1) При этом от руководителя требуется постоянная и напряженная работа по координации сотрудников. В процессном подходе основным критерием выполнения работы является удовлетворенность клиента (владельца следующего по цепочке процесса или конечного потребителя).

 

 

Рис. 1.2. Цепочка «поставщик-организация-потребитель» при процессном подходе