- •Змістовний модуль 4. Інноваційний та технічний розвиток підприємства
- •Тема 15. Інноваційна діяльність
- •15.1. Науково-технічний та організаційний прогрес як основа інноваційної діяльності
- •15.2. Поняття і характеристика інноваційних процесів
- •15.3. Управління інноваційними процесами на підприємстві
- •Тема 16. Техніко-технологічна база і виробнича потужність підприємства
- •16.1. Характеристика техніко-технологічної бази виробництва
- •16.2. Виробнича потужність підприємства: сутність та класифікація
- •16.3. Визначення фонду часу роботи обладнання
- •16.4. Методи визначення виробничої потужності та баланс виробничої потужності
- •5. Розрахунок виробничої потужності агрегатів періодичної дії (хімічні агрегати, автоклави, доменні печі тощо)
- •6. Розрахунок виробничої потужності цехів масового і крупносерійного виробництва
- •16.5. Лізинг як форма оновлення техніко-технологічної бази підприємства
- •Тема 17. Матеріально-технічне забезпечення і виробнича логістика
- •17.1. Сутність, функції і значення матеріально-технічного забезпечення виробництва
- •17.2. Визначення потреби в матеріальних ресурсах та їх розподіл за підрозділами
- •17.3. Виробнича логістика на підприємстві
- •Тема 18. Організація операційної діяльності
- •18.1. Поняття й основні елементи виробничого процесу
- •18.2. Типи виробництва, їх характеристика
- •18.3. Методи організації виробництва
- •18.4. Сутність і значення суспільних форм виробництва
- •18.5. Виробнича інфраструктура як складова організації виробництва
- •Тема 19. Система забезпечення конкурентоспроможності продукції
- •19.1. Сутність і значення конкурентоспроможності продукції підприємства
- •19.2. Якість як фактор конкурентоспроможності продукції
- •19.3. Система управління якістю продукції підприємства
- •19.4. Загальнодержавні та міжнародні системи управління якістю продукції
- •Змістовий модуль 5. Витрати, результати та ефективність виробництва
- •Тема 20. Витрати підприємства
- •20.1. Загальна характеристика витрат підприємства
- •20.2. Сукупні витрати, собівартість продукції та окремих виробів
- •20.3. Калькуляція: зміст і методика розрахунку
- •20.4. Система управління витратами підприємства
- •Тема 21. Фінансово-економічні результати суб’єктів господарювання
- •21.1. Фінансова діяльність підприємства
- •21.2. Економічна сутність і значення доходу і прибутку підприємства
- •21.3. Рентабельність як показник відносної прибутковості
- •Тема 22. Оцінювання ефективності інноваційно-інвестиційної діяльності
- •22.1. Методи оцінки ефективності виробничих інвестицій
- •22.2. Оцінка ефективності фінансових інвестицій підприємства
- •22.3. Оцінювання ефективності інноваційних проектів підприємства
- •Тема 23. Інтегральна ефективність діяльності підприємства та його конкурентоспроможність
- •23.1. Сутність, види і фактори ефективності діяльності підприємства
- •23.2. Фінансово-економічний аналіз як складова інтегральної ефективності функціонування підприємства
- •23.3. Сучасні системи показників та моделі до оцінки ефективності функціонування підприємств
- •23.4. Конкурентоспроможність підприємства
- •Змістовний модуль 6. Антикризова система господарювання та розвиток підприємства
- •Тема 24. Сучасні моделі розвитку підприємства
- •24.1. Поняття, зміст і значення розвитку підприємства в господарській діяльності
- •24.2. Моделі розвитку підприємств та організацій
- •Тема 25. Трансформація і реструктуризація підприємств
- •25.1. Реструктуризація підприємств і організацій як фактор підвищення ефективності функціонування
- •25.2. Трансформація як напрямок розвитку підприємства
- •25.3. Банкрутство підприємства: сутність та шляхи визначення
- •25.4. Санація підприємств та організацій
- •Тема 26. Оптимізація бізнес-процесів підприємства
- •26.1. Сутність і класифікація бізнес-процесів
- •26.2. Оптимізація бізнес-процесів на основі їх реінженірингу
- •26.3. Організація робіт з реінжинірингу бізнес-процесів
- •Тема 27. Економічна безпека підприємства, системного управління організацією
- •27.1. Сутність і зміст економічної безпеки підприємства
- •27.2. Основні загрози економічної безпеки підприємства
- •27.3. Елементи системи соціально-економічної безпеки підприємства
- •27.4. Узагальнююча оцінка рівня економічної безпеки підприємства
- •Список використаної літератури
26.3. Організація робіт з реінжинірингу бізнес-процесів
Проектування сукупності взаємопов'язаних бізнес-процесів підприємства передбачає проведення трудомісткої роботи з їх моделюванню і подальшого перетворенню. Як правило, роботи з бізнес-реінжинірингу проводяться не менше ніж протягом одного року. Етапи проведення бізнес-реінжинірингу представлені на рис. 26.2.
Ідентифікація бізнес-процесів.
Постановку проблеми і ініціацію робіт з бізнес-реінжинірингу здійснюють менеджери верхньої ланки управління підприємством – особи, які приймають рішення.
На цьому етапі особи, які приймають рішення, ставлять стратегічні цілі: вихід на нові сегменти ринку, захоплення лідерства в конкурентній боротьбі, досягнення певних рівнів рентабельності і т.д.
Для подолання труднощів і досягнення цілей особи, які приймають рішення, повинні розуміти переваги і критичні фактори методів бізнес-реінжинірингу, щоб зважитися на проведення робіт з докорінної реконструкції бізнес-процесів.
Рис. 26.2. Етапи проведення бізнес-реінженірингу
Як правило, на початковому етапі формулюються проблеми, наприклад, відзначається зниження обсягу продажів, або збільшення числа рекламацій на продукцію, або висока плинність кадрів, або низька завантаженість обладнання, або між операційні простої, або наднормативні запаси і тому подібні показники зниження ефективності діяльності підприємства. |
Після усвідомлення необхідності бізнес-реінжинірингу проводиться роз'яснювальна робота серед працівників підприємства, бо без належної мотивації майбутньої реорганізації підприємства не можна розраховувати на успіх. Крім того, здійснюється виділення необхідних матеріальних, людських, фінансових та часових ресурсів на проведення бізнес-реінжинірингу і створюються команди, яким належить розробити проект РБП.
На стадії ідентифікації бізнес-процесів виконуються наступні роботи:
1. Формулювання (уточнення) місії підприємства.
2. Визначення ключових факторів успіху (7-8 факторів): тривалість, витрати, якість, сервісне обслуговування і т.д.
3. Виявлення основних видів бізнес-процесів, як існуючих, так і перспективних (10 - 15 процесів).
4. Оцінка бізнес-процесів за ступенем реалізації ключових факторів успіху.
5. Ранжування бізнес-процесів із зазначенням пріоритетів реінжинірингу.
6. Неформальне опис відмінних особливостей бізнес-процесів.
7. Специфікація існуючих забезпечують виробничих і інформаційних технологій.
8. Опис можливих сценаріїв розвитку підприємства: поява нових технологій, ресурсів, зміна поведінки клієнтів, партнерів, конкурентів.
9. Визначення обмежень, пов'язаних з рівнем кваліфікації персоналу фірми, технічної оснащеності виробництва і т.д.
10. Визначення зовнішніх ризиків забезпечення фінансовими ресурсами, надійності партнерів.
Зворотній інжиніринг– дослідження існуючих бізнес-процесів. Постановка завдань реінжинірингу бізнес-процесів у міру розвитку проекту постійно уточнюється. Так, сформульовані на початковому етапі в загальному вигляді мети РБП можуть бути скориговані за результатами дослідження існуючої системи організації бізнес-процесів. Зворотній інжиніринг може не виконуватися тільки в тому випадку, якщо аналогічні роботи проводилися в минулому і по них є відповідна документація.
Зворотній інжиніринг на думку Якобсона не повинен викликати отримання детальної картини існуючих бізнес-процесів, бо в цьому випадку велика ймовірність «втратити за деревами ліс». |
На стадії зворотного інжинірингу будуються, як правило, лише принципові схеми бізнес-процесів, що дозволяють зрозуміти сутність бізнес-процесу в цілому і виявити напрями реорганізації бізнес-процесів.
Прямий інжиніринг– побудова нових бізнес-процесів. Розробка моделей нових бізнес-процесів може здійснюватися в кількох варіантах. Принаймні, будують дві моделі бізнес-процесів:
ідеальну модель, яка може бути досягнута в перспективі і до якої слід прагнути і
реальну модель, яка може бути досягнута в досяжному майбутньому з урахуванням наявних ресурсів.
Причому реальна модель бізнес-процесів повинна бути такою, щоб можна було в перспективі перейти до ідеальної моделі. Таким чином, на основі моделювання бізнес-процесів вибираються найбільш ефективні з точки зору реалізації ключових факторів успіху варіанти їх організації.
Розробка проекту реінжинірингу бізнес-процесів.
Після визначення основних напрямків реорганізації бізнес-процесів здійснюється розробка забезпечують підсистем, що підтримують функціонування нової системи організації бізнесу.
У частині зміни структури організаційно-економічної системи здійснюється:
розробка посадових інструкцій,
навчання персоналу,
підготовка робочої документації.
У частині створення нової інформаційної системи здійснюється:
розробка і наповнення бази даних,
установка системи телекомунікації,
програмування, настройка і налагодження програмних модулів.
Зазвичай в реинжинирингу бізнес-процесів використовуються сучасні засоби автоматизації проектування (CASE-26 технології), наприклад, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench та ін або комплексні системи управління ресурсами підприємства (ERP), наприклад, R/3, BAAN IV. У цих системах у спеціальному репозиторії автоматизовано підтримується модель бізнесу, яка використовується при створенні інформаційної системи |
Впровадження проекту реінжинірингу бізнес-процесівпередбачає його здачу приймальної комісії, до якої входять представники осіб, що рішення, і менеджери процесів. Перед звітом команди РБП на комісії можлива організація незалежної експертизи проекту з боку спеціально підібраної інспекційної групи. Впровадження проекту, як правило, здійснюється поетапно відповідно з пріоритетами, встановленими на етапі ідентифікації бізнес-процесів.
Організаційна структура проект реінжинірингу бізнес-процесів. У роботах з реінжинірингу бізнес-процесів беруть участь ряд взаємопов'язаних структурних одиниць, які утворюють організаційну структуру проекту БП (власник БП). Команди реінжинірингу бізнес-процесів створюються з працівників підприємства, які є висококласними експертами на суміжних ділянках бізнес-процесу, і сторонніх консультантів – інженерів в області структурування та моделювання бізнес-процесів. Зазвичай співвідношення власних працівників і консультантів – 3 до одного, а загальна чисельність команди - в середньому 10 осіб.