Экономика_предприятия_1

61

они на работе, в отпуске, командировках, отсутствуют по болезни и т. п. Среднеучетная численность за определенный период определяется как сумма среднемесячной численности, деленная на количество месяцев в расчетном периоде. Разница между учетной и явочной численностью характеризует резерв (в основном рабочих), который нужно использовать для замены отсутствующих на работе по уважительным причинам.

Кроме оценки персонала при помощи группировки по перечисленным признакам, в зарубежной и отечественной практике используются устоявшиеся показатели (табл. 4.2), требующие сравнения с аналогичными на однородных предприятиях или анализа их динамики за несколько лет на одном и том же предприятии.

Необходимо также учитывать, что эти показатели характеризуют только потенциал трудовых ресурсов и его соответствие другим факторам и условиям производства. Эффективность использования трудовых ресурсов выявляется с помощью других показателей, характеризующих конечные результаты деятельности предприятия.

4.2. Определение численности отдельных категорий работников

Очерчивая цели и направления развития деятельности предприятия, его руководство должно определить необходимые для их реализации ресурсы, в том числе трудовые.

Планирование трудовых ресурсов на действующем предприятии начинается с оценки их наличия. Последнее предусматривает инвентаризацию рабочих мест, выявление количества тех, кто работает на каждой операции, обеспечивающей достижение конечной цели (создание продукции, предоставление услуг). Анализ и дальнейшие расчеты проводятся по категориям работников (рабочие, руководители, специалисты, служащие), а в каждой из них — по профессиям, специальностям, разрядам. Если речь идет о работниках умственного труда, то в этом случае можно использовать систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, т. е. регистрацию профессиональных навыков служащих с фиксацией количества работников, которые владеют ими.

Расчеты численности опираются не только на количественную оценку самих трудовых ресурсов, но и на возможный уровень их использования и на анализ факторов, влияющих на этот уровень, — технических, организационных, социально-экономических.

Объектами анализа в таком случае становятся:

—номенклатура изготовляемой продукции и предоставляемых услуг;

—потери рабочего времени и причины таковых;

—характер и сравнительный уровень технологических процессов и оборудования;

—прогрессивность и соответствие современным требованиям организации труда и производства;

—уровень мотивации трудовой деятельности;

—нормы обслуживания и выработки, уровень фактического выполнения норм и т. п. Определение плановой численности персонала зависит от специфики производства,

особенностей его функционирования. В частности:

1) расчеты численности персонала в связи с объемом производства будут различными для предприятий массового и серийного производства в сравнении с предприятиями единичного и опытного производства;

62

2)предприятие, которое коренным образом диверсифицирует свою деятельность, столкнется со значительно большими проблемами в расчетах численности персонала по сравнению с предприятием, только увеличивающим объемы производства или предоставления услуг;

3)предприятие, производство на котором имеет сезонный характер, будет постоянно испытывать затруднения с определением численности персонала в периоды резкого увеличения и уменьшения производства на протяжении года.

При условии значительных организационных изменений (например, создание нового предприятия) оценка будущих потребностей в трудовых ресурсах является достаточно сложной задачей. В этом случае используют типовые структуры, модели, аналоги.

В процессе определения численности на перспективный период необходимо учитывать факторы внешней среды, а именно:

* рыночную конъюнктуру, связанную с тем или другим видом деятельности; * цикличность развития экономики, предвидение возможного общего экономического

спада; * региональные особенности рынка труда (перемещение производственных мощностей

врегионы с более низкой стоимостью труда);

*государственные (правительственные) программы, заказы, контракты (в соответствии

споследними предприятие обязано создавать новые рабочие места);

*юридические аспекты (законы, договоры с профсоюзами и т. п.), регулирующие трудовые отношения, защищающие интересы отдельных категорий населения и работников;

*возможности использования временного найма работников, надомного труда. Техника расчетов плановой численности отдельных категорий работников

определяется конкретной спецификой их профессиональной деятельности и отраслевыми особенностями функционирования того или иного предприятия. Но в любом случае она должна базироваться на учете возможной экономии затрат труда по факторам.

Рассмотрим систему необходимых (основных) расчетов на примере промышленного предприятия.

Прежде всего для выявления общей (предположительной) численности промышленнопроизводственного персонала на плановый период используется метод корректировки базовой численности:

Чпл.		Чб * V	Ч,	(4.1)
	100

где Чпл — численность промышленно-производственного персонала, необходимая для обеспечения планового объема производства, чел.;

Чб — базовая (ожидаемая) численность, чел.;

ΔV— плановый темп прироста объема производства продукции, %;

Ч — суммарное изменение численности по факторным расчетам возможного роста производительности, чел.

Более точным является метод расчета плановой численности на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

			t
Ч	пл.			,	(4.2)
			Тр *Кв.н.

63

где t — полная трудоемкость производственной программы планового года

(включает технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания и управления производством), нормо-часов;

Т р — расчетный эффективный фонд времени одного работника, часов; КВ.Н. — ожидаемый коэффициент выполнения норм.

Численность, рабочих, занятых на нормируемых работах рассчитывается по формуле

			n
Ч	р.н		ti	*mi
			i 1		,	(4.3)

пл Tp *Кв.н.

где ti - плановая трудоемкость единицы г-го вида изделия, нормо-часов; mi - количество изделии г-го вида, единиц;

n - количество видов изготовляемых изделий.

Численность основных рабочих, занятых на ненормированных работах контроль технологического процесса, управление аппаратами, машинами и другим оборудованием, рассчитывается по нормам обслуживания, а именно:

Ч	нн.р		m0	*Псм	*Кп.я.у.		(4.4)
						,
				Ноб
	пл

где то — количество обслуживаемых объектов (агрегатов, машин и др.); Псм — количество смен работы за сутки;

Кп.я.у — коэффициент перевода явочной численности в учетную, который рассчитывается по формуле Кпя.у=100/(100 - f), где —f плановый процент невыходов рабочих на работу;

Н об — норма обслуживания одного агрегата (машины) — количество объектов на одного рабочего.

Численность рабочих (в основном вспомогательных), для которых невозможно установить нормы обслуживания и рассчитать трудоемкость работ, определяется по формуле

Чплвс Пр.м. * Псм *Кп.я.у.,

(4.5)

где П р м — количество рабочих мест.

Численность работников управления, специалистов, служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования, если данные о трудоемкости являются достаточно достоверными.

При определении численности управленческого персонала обычно руководствуются типовыми штатными расписаниями (схемами, моделями), разработанными наукой управления и практикой в той или иной сфере деятельности. Дополнительная потребность в персонале на перспективный период заявляется на основе сравнения его фактического наличия и потребности в плановом периоде по отдельным профессиям и квалификациям.

Она рассчитывается как ожидаемый прирост с учетом компенсации уменьшения (выход на пенсию, призыв в армию и др.), замены практиков специалистами и т. п.

64

4.3. Кадровая политика и система управления персоналом

Современная кадровая политика предприятия. Современная кадровая политика предприятия (фирмы, корпорации) должна быть направлена на рыночные условия хозяйствования. Главная ее цель состоит в обеспечении теперь и в будущем каждого рабочего места, каждой должности персоналом соответствующих профессий и специальностей и надлежащей квалификации.

Достижение конечной цели кадровой политики субъектом хозяйствования должно предусматривать выполнение таких основных функций:

•разработка и коррекция стратегии формирования и использования трудового потенциала в соответствии с изменениями в условиях хозяйствования;

•набор и формирование необходимых категорий персонала (отбор, профессиональная ориентация, наем, адаптация);

•подготовка персонала к соответствующей профессиональной деятельности (производственно-техническое ученичество, общая профессиональная подготовка, повышение квалификации, продвижение по службе);

•оценка персонала (контроль соответствия персонала конкретным потребностям производства или другой сферы деятельности, анализ деловых качеств работников, выдвижение на определенную должность, служебное перемещение);

•мотивация соблюдения надлежащего режима трудовой деятельности и высокой производительности труда;

•постоянный мониторинг безопасности труда (производственно-хозяйственной деятельности);

•обеспечение социальной защищенности персонала предприятия (фирмы, корпорации);

•реализация постоянных контактов между руководством (руководителями всех уровней) и представителями трудовых коллективов (профсоюзами).

Эти и некоторые другие функции реализуются службами персонала (отделами кадров)

втесном сотрудничестве как с генеральной дирекцией (например, вопросы общей стратегии или выдвижения на должности), так и с соответствующими структурными подразделениями предприятия, которые так или иначе принимают участие в разработке и реализации кадровой политики.

Система управления персоналом на предприятии. Результативность (эффективность) хозяйствования на предприятии в большой (если не решающей) мере зависит от качества действующей системы управления персоналом.

Наибольший успех достигается тогда, когда все функциональные подсистемы управления персоналом согласованы во времени и пространстве и применяются одновременно.

Практическое применение надлежащей системы управления персоналом должно опираться на современную концепцию и соответствующую стратегию менеджмента. Одним из важных этапов реализации выбранной системы управления персоналом является практическое осуществление набора необходимых фирме категорий работников.

65

Объем работ по набору персонала зависит (прежде всего) от разницы между наличной численностью и будущей потребностью. Различают внешние и внутренние источники набора. К внешним относятся те, которые обеспечивают пополнение персонала через:

—государственные бюро (службы) трудоустройства, региональные биржи труда;

—коммерческие (в том числе международные) предприятия и организации по трудоустройству;

—систему контрактов предприятий с высшими, средними специальными и профессионально-техническими учебными заведениями;

—объявления в прессе, на радио, телевидении, в расклеиваемых афишах и т. п. Следует отметить, что эмпирический подход к набору персонала, который в

значительной мере присущ использованию перечисленных источников найма, может стать причиной крупных ошибок, а также напрасных трат времени и денег. Поэтому предприятия все чаще используют внутренние источники набора, а именно:

—подготовку рабочих через ученичество на предприятии;

—продвижение по службе своих работников (возможно с переподготовкой), что требует меньших затрат, создает лучший моральный климат на предприятии;

—прямое обращение к своим работникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых;

—регулярное информирование всего коллектива работников о наличных вакансиях и

т. п.

Недостатком такого подхода является ограничение притока новых людей с возможными нестандартными взглядами на процесс управления определенной сферой деятельности, которые могли бы быть очень полезны предприятию (организации).

Соотношение отдельных форм набора зависит от специфики конкретной категории персонала прежде всего, а также от взаимодействия государства и предприятий в сфере подготовки и переподготовки и повышения квалификации кадров. Важность такого взаимодействия вытекает из того, что она обеспечивает эффективное решение не только сугубо практической задачи — обеспечения современного производства квалифицированной рабочей силой, но и способствует большей занятости трудоспособного населения, смягчает обусловленное безработицей социальное напряжение в обществе.

4.4. Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом

Общая характеристика процесса оценки персонала. Под оценкой персонала обычно понимают целенаправленное сравнение определенных характеристик (профессионально-ква- лификационного уровня, деловых качеств, результатов труда) работников с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами.

В практике хозяйствования применяются внешняя оценка и самооценка. Внешней считают оценку деятельности работника руководителями фирмы, трудовым коллективом, непосредственными потребителями продуктов труда. Самооценка базируется на собственном представлении работника о целях жизни и трудовой деятельности, допустимых и запрещенных способах их достижения, о необходимых моральных качествах (старательность, честность, преданность делу и т. п).

66

Обычно оценка персонала выполняет ориентирующую и стимулирующую функции. Ориентирующая функция состоит в том, что каждый работник с помощью общественной оценки и самооценки осознает свое поведение, получает возможность определять направления и способы дальнейшей деятельности. Стимулирующая функция проявляется в том, что она, порождая в работнике переживание успеха или неудачи и подтверждая правильность или ошибочность поведения, побуждает его к результативной деятельности.

Оценка персонала должна базироваться на общепризнанных принципах, а именно: объективности, всесторонности, обязательности, систематичности (постоянстве). Соблюдение этих принципов позволяет использовать оценку персонала для:

—подбора и расстановки новых работников;

—прогнозирования продвижения работников по службе;

—рационализации приемов и методов работы (управленческих процедур);

—построения эффективной системы мотивации труда;

—оценки эффективности деятельности отдельных работников и трудовых коллективов.

Комплексная оценка персонала. Очень широко применяется на практике комплексная оценка персонала по балльной системе. Главная идея такой оценки — количественное измерение наиболее существенных характеристик как самого работника, так и выполняемой им работы.

Для характеристики работника комплексно оценивают:

—профессионально-квалификационный уровень — П пк.у;

—деловые качества — П д к;

—сложность работы (выполняемых функций) — П с.р(ф);

—конкретно достигнутый результат — П др.

Комплексная оценка отдельного работника (Ко.р) осуществляется по формуле

К ор = 0,5*П пк.у*П д к +П с.р(ф)*П др,

(4.6)

где 0,5 — эмпирически определенный коэффициент, введенный в формулу для усиления значимости оценки сложности и результативности труда.

Профессионально-квалификационный уровень работника определяется по общему для всех категорий персонала набору объективных признаков — образование, стаж работы по специальности, активность приобретения профессии и повышения профессионального мастерства.

Другие элементы оценки, характеризирующие деловые качества, сложность и результаты труда рабочих, специалистов и руководителей, несколько отличаются по содержанию и удельной значимости признаков.

Специфические составляющие оценки рабочих. Оценка деловых качеств рабочих осуществляется по наиболее универсальным признакам, существенно влияющим на морально-психологический климат в коллективе и индивидуальную производительность труда. Каждый признак имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий — 0,5; средний — 1; выше среднего — 2; высокий — 3,0. Оценка от 0,5 до 3 баллов дается рабочему за каждый признак с учетом его удельной значимости.

67

Оценка всей совокупности деловых качеств проводится суммированием оценок уровней признаков с учетом их удельной значимости.

Важной является оценка сложности выполняемых рабочим функций. Она осуществляется по признакам, учтенным в тарифно-квалификационном справочнике и отраженным в тарифном разряде. Кроме того, принимаются во внимание и признаки, не включенные в упомянутый справочник, но влияющие на сложность труда рабочих (разнообразие работ, руководство звеном или бригадой, дополнительная ответственность в технологическом процессе, работа с самоконтролем).

Особенности комплексной оценки руководителей и специалистов. Комплексная оценка руководителей и специалистов фирмы (предприятия, организации) должна охватывать оценку их деловых качеств, сложности выполняемых функций и результатов труда.

Для оценки деловых качеств руководителей и специалистов предварительно определяется определенная совокупность признаков. Так, для специалистов можно пользоваться такими признаками: 1) компетентность; 2) способность четко планировать и организовывать свою работу; 3) ответственность за порученное дело; 4) самостоятельность и инициативность; 5) способность овладеть новыми направлениями и методами, использовать их в работе; 6) трудоспособность; 7) коммуникабельность. Набор признаков для оценки деловых качеств руководителей является несколько иным, поскольку он должен учитывать их способности как организаторов и воспитателей.

Для оценки сложности функций руководителей и специалистов нужно использовать те общие признаки, которые позволяют наиболее полно охватить все аспекты содержания работы с учетом характера и особенностей того или иного вида деятельности. К таким аспектам (с выделением уровней оценки по группам выполняемых работ) относятся:

характер работ, определяющих содержание труда (технологическую сложность трудового процесса). Установлено количество уровней оценки группы работ, имеющих характер:

а) информационно-технический → 1—3-й уровни; б) аналитико-конструктивный → 4— 6-й уровни;

в) организационно-административный → 7—10-й уровни; разнообразие и комплексность работ. По этому признаку выделяются работы:

а) простые, часто повторяемые и требующие стереотипного выполнения → 1—2-й уровни;

б) более сложные, проводимые в масштабе подразделения → 3 — 5-й уровни; в) комплексные, связанные с большим разнообразием заданий, которые требуют

сложной аналитической деятельности в процессе принятия решений → 6 — 8-й уровни; самостоятельность выполнения работ. По данному признаку выделяются работы, что

выполняются:

а) под непосредственным руководством → 1—3-й уровни; б) под оперативным и общим руководством → 4—6-й уровни; в) самостоятельно → 7—8-й уровни;

масштаб и сложность руководства. В пределах этого признака выделено четыре группы работ:

а) руководство подразделениями, входящими в состав отдела → 1—2-й уровни;

68

б) руководство самостоятельными структурными подразделениями → 3—5-й уровни; в) руководство несколькими подразделениями → 6-й уровень; г) комплексное руководство предприятием → 7-й уровень;

ответственность. По этому признаку разграничивается характер ответственности: а) материальной (за сохранность ресурсов) → 1—4-й уровни; б) моральной (за руководство в опасных условиях) → 5— 7-й уровни.

Общая оценка сложности функции этих категорий персонала определяется делением суммы оценок по каждому признаку с учетом их удельной значимости на постоянную величину 8,3, которая соответствует сумме максимальных оценок по всем признакам слож-

ности (в табл. 4.12: 3,0 + 1,20 + 2,0 + 1,05 + 1,05).

Важной составляющей оценки персонала является оценка результатов труда руководителей и специалистов.

Оценка результатов труда линейных руководителей и специалистов. В процессе такой оценки должны учитываться особенности работы линейных руководителей основного и вспомогательного производств, а также руководителей функциональных подразделений предприятия.

Оценка результатов труда линейных руководителей осуществляется с помощью показателей, характеризующих количество и качество выполненных работ, ритмичность работы самих руководителей и закрепленных за ними подразделений. Результаты труда руководителей функциональных подразделений оцениваются по конкретным показателям, всесторонне отражающим специфику деятельности каждого такого подразделения (службы). Например, для отдела главного механика такими показателями могут быть: 1) выполнение плана-графика планово-предупредительного ремонта оборудования; 2) сокращение сроков простоя оборудования в ремонте и межремонтном обслуживании; 3) отсутствие претензий к качеству ремонта и технического состояния парка производственного оборудования.

Для оценки результатов труда руководителей и специалистов применяются те же самые четыре уровня оценки, что и для рабочих.

4.5. Зарубежный опыт формирования и эффективного использования трудового потенциала фирмы

Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и в организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет прежде всего об обобщении и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта в сфере государственного финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению производством (делами фирмы).

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и со стороны государства образовательной активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование

69

и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы. Взаимодействие государства и предприятий предусматривает использование различного инструментария: финансирования, налоговой политики, регулирования социального страхования и обеспечения, создания информационной и правовой инфраструктуры.

Что касается начальной профессиональной подготовки молодежи, то государственные органы прежде всего стимулируют активность предприятия с помощью прямого финансирования внутрифирменных систем обучения. Так, например, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции покрывают до 80 % затрат предприятия на наем и обучение молодежи 16—18 лет, которая еще не имеет полного среднего образования.

Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма подготовки кадров, которая охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о соединении процесса теоретической подготовки в учебном заведении с трудовой деятельностью при условии частичной занятости. Таким образом обеспечивается соответствие занятости учащегося приобретенной на данный момент квалификации. Необходимым условием такой формы является наличие специальной программы, обеспечивающей координацию подготовки в двух различных системах. Активный контроль предприятий за учебным процессом позволяет постоянно корректировать в нужном направлении программы теоретического обучения.

Методы прямого финансирования дополняются непрямым стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства путем дифференциации налоговой политики. Этот инструмент особенно активно используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых работников, полностью освобождаются от налогообложения (при условии аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия подготовки установленным стандартам).

Взападноевропейских странах одним из источников средств государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с численностью занятых свыше десяти человек отчисляет на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы.

Необходимость постоянной переподготовки персонала привела к тому, что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и др. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.

Вэкономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего увеличивается применение самооценки персонала. По результатам исследований, проведенных американской корпорацией «Дженерал Электрик», около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.

Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она включает, как правило, такие этапы:

70

1)определение нескольких ключевых функций работников;

2)конкретизация каждой функции путем установления определенных экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.);

3)определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности;

4)сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным «стандартам выполнения» и определение оценочного балла;

5)расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк «Чейз Ман-хеттен».

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы.

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных ее модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Каждая отрасль экономики, как правило, формирует собственные тарифные сетки, которые, в свою очередь, модифицируются на уровне фирм. Например, на итальянской фирме «Оливетти» используется 20-разрядная тарифная сетка, а в американской автомобильной корпорации «Форд моторе» — 23-разрядная. В японских фирмах традиционно основная ставка определяется с учетом возраста и стажа, а так называемая трудовая ставка — в зависимости от квалификации и результативности труда.

На зарубежных предприятиях (в организациях) в большинстве случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а качество товаров. В 90-х годах XX столетия простая повременная и повременная с коллективным и индивидуальным премированием системы по охвату рабочих составляли в Бельгии — 92,6; Германии — 86,7; Италии — 88,4; Нидерландах — 94,8; Франции — 93,5 %.

Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, — системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая — на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условно-чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Кое-где широко применяется система «отложенных премий». Например, на фирме «Фиат» за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1—2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет.

Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В