Японская модель менеджмента

Сущностью японского менеджмента является управление людь­ми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (при­надлежность к социальной группе, место работника в группе, внима­ние и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального че­ловека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпора­тивный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа лежит психо­логия группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

В Японии существует система группового принятия решений - «ринги». Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся груп­па. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны прини­маться путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Данный метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противо­поставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работни­ков. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возник­новения других непредвиденных обстоятельств.

Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты за труд по выслуге лет, сущность которой состоит в том, что размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японско­го общества уважения к старшим.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспе­чить стимулирование работников по увеличению производительно­сти труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивают дополнительную привязку работника к данной компа­нии. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40—45 лет работ­ник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

Система оплаты за труд по выслуге лет оказывает значительное влияние на систему продвижения по старшинству. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается воз­расту и стажу работы. В последнее время все большее значение при­обретает образование, но в ранге важности факторов при определе­нии кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного за­нятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерыв­ное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю, в том числе 4 ч за счет рабо­чего времени и 4 ч за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три — пять лет произ­водится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению ра­ботников со смежными специальностями, что способствует подготов­ке работников для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского ме­неджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 50-х годах XX в. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылились в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции за­ложена концепция тотального контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных винов­ников брака.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать ее принципы в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «японизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большин­ства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Секрет японского успеха состоит в совместной деятельности созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. Они считали, что от каждого работника необходимо требовать выполнения порученной ему работы независимо от его физического и морального состояния.

В Европе, вслед за США, стали проводиться эксперименты «по обогащению труда», т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров и повысить рентабельность. Практика отказа от конвейера вызвала на Западе бурную дискуссию, многие специалисты считали, что конвейер больше всего подходит для работников, так как освобождает их от ответственности и необходимости творчески мыслить.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались вопросы привлечения работников к участию в управлении.

Задание 1. Используя Интернет – ресурсы, рекомендуемую литературу и знания, полученные на лекции, заполните таблицу:

Таблица 6 - Сравнительная характеристика национальных моделей менеджмента

Критерий сравнения	Национальная модель менеджмента
	Японская	Американская	Китайская	Европейская
Характер принятия управленческих решений
Характер ответственности
3.Степень формализации структуры управления
4.Организация контроля
5.Подготовка руководителей
Ориентация управления
7. Характер отношений с подчиненными
8. Продвижение по службе
9. Оплата труда
10. Условия трудоустройства
11. Примеры компаний

Задание 2. Укажите, какие из приведенных ниже особенностей характеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а какие – американского (А). Характерные особенности национального менеджмента:

1. Оценка качества управления по уровню гармонии в коллективе и коллективному результату.

2. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

3. Замедленные оценка работы сотрудника и служебный рост.

4. Нестандартная, гибкая структура управления.

5. Личные, нестандартные отношения с подчиненными.

6. Управленческие отношения принимаются коллективно на основе единогласия.

7. Наем на работу на короткий период.

8. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.

9. Индивидуальный характер принятия решений.

10. Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе.

11. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль.

12. Деловая карьера обусловливается личными результатами.

13. Формальные отношения с подчиненными.

14. Коллективная ответственность, ориентация на группу.

15. Строго формализованная структура управления.

16. Неформальная организация контроля.

17. Оплата труда по показателям работы группы и служебному стажу.

18. Профессионализм и инициатива – главные качества руководителей.

19. Долгосрочный наем руководителей и работников организации.

20. Строго формализованная процедура контроля.

21. Оценка качества управления по индивидуальному результату и индивидуальная ответственность.

Задание 2. Японская фирма «Мацусита» заставляет своих инженеров, разрабатывающих новые товары, определенное время работать продавцами в магазинах фирмы. Как Вы считаете, с какой целью это делается? Предложите другие варианты использования этого принципа управления на российских предприятиях.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________