5.5 Проектирование и развитие организационных структур управления

Сущность и принципы организационного проектирования. Комплекс работ по организационному проектированию.

Организационное проектирование – это процесс формирования организационной структуры управления предприятия или ее частей. В комплекс работ по организационному проектированию входит определение целей предприятия и подразделений, формирование необходимого состава. подразделений предприятия, внутрифирменных связей, подбор и расстановка кадров, нормативное и информационное обеспечение деятельности, организация материально-вещественных и финансовых потоков.

Объектами организационного проектирования могут быть как все предприятие в целом, так и его части (то есть все аспекты функционирования предприятия).

Методологической основой организационного проектирования является системный подход, понимаемый как общая методология изучения, в формирования любых объектов, которые представляют собой системы.

Принципами организационного проектирования являются:

1. принцип необходимого разнообразия – имеется в виду, что любое предприятие как сложная система должно включать разнообразные элемент для того, чтобы иметь возможность адаптироваться в нестабильной и слабо предсказуемой внешней среде и быстро реагировать на изменения, происходящие в ней;

2. объективная и детальная разработка целей и стратегии. Смысл четкого целеполагания состоит в том, чтобы сконцентрировать внимание руководителя на желаемых результатах. Это предполагает связь структуры и целей, Каждая цель должна. иметь в рамках структуры «хозяина».

3. принцип равновесия –то есть учет относительной значимости управленческих функций. Иначе этот принцип формулируется как «функция первична – структура вторична». При организационном проектировании нужно разграничить основные и второстепенные функции, проранжировать их по значимости и в соответствии с этим распределить ресурсы предприятия. Определить значимость, весомость конкретной функции в организационной структуре управления можно методом обособления изучаемой функции от других и определением местонахождения уровня управленческой единицы в ней. Например, кадровая функция на предприятии может быть организована как отдельное управление по развитию персонала под руководством заместителя генерального директора по кадрам, а может быть всего лишь в виде отдела кадров, который занимается фиксацией найма и увольнения, оформлением записей в трудовых книжках.

4. Специализация работ – предполагает относительную обособленность функций и выполнение их работниками, имеющими соответствующие знания, квалификацию и опыт.

5. Координация – это налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями с целью организации взаимодействия различных функций и препятствование дублированию. Узкоспециализированная деятельность не должна носить обособленный, изолированный характер, поэтому важным направлением управления является установление информационных каналов между функциональными областями, механизмов учета их интересов, увязки времени их выполнения и последовательности выполнения различных работ для создания условий для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

6. оптимизация управленческих расходов.

Согласно классической теории, организационная структура управления должна разрабатываться сверху вниз. В комплекс работ по организационному проектированию входят следующие работы:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности; определить линию и штаб.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей; установить цепь команд, произвести дальнейшее разделение на более мелкие подразделения, учитывая специализацию и соблюдая диапазон контроля.

3. Разработать должностные инструкции, положения о подразделениях, приказы о назначении людей на должности.

Основными факторами, определяющими вид организационной структуры управления, выступают:

• производственная структура, организация производственного процесса, технология;

• цели системы и требования рынка;

• состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления.

Одним из первых критерии выбора организационной структуры управления сформулировал Стэнли Янг в книге «Система управления организацией» (1972 г.). К основным критериям были отнесены:

1. измеримость;

2. применимость;

3. достоверность;

4. отдача;

5. стабильность.

После того, как руководство высшего уровня выбрало наилучшую модель управления, оно должно произвести подготовку к вводу системы в действие и запустить ее в работу. При этом руководству надо ответить на два вопроса. Первый вопрос заключается в том, каким образом будет стимулировано стремление существующего штата руководителей принять новую систему, поскольку при введении новой структуры управления всегда существует сопротивление. Со стороны руководителей могут быть:

• боязнь ущерба своим личным интересам ( в таком случае необходимо дать людям гарантии);

• обычная человеческая антипатия к переменам и неопределенности. Поэтому необходимо дать людям информацию о новой системе и по возможности привлечь их к участию в проектировании и изменениях действующей организационной структуры управления;

• опасение работников, что они не будут удовлетворять требованиям новой структуры ( следовательно, надо дать людям время и возможность повысить квалификацию);

• опасение сокращений;

• опасение, что в новой структуре снизится вознаграждение.

Не руководящий рядовой состав также нужно подготовить к новой организационной структуре управления. Это означает ознакомление с новой структурой и ее особенностями, с новыми правилами и процедурами системы управления.

Второй вопрос при подготовке и проектировании новой структуры состоит в том, как осуществить подготовку к вводу в действие новой организационной структуры. Возможны два подхода: реализация новой системы сразу или постепенно. Если вся система реализуется сразу, то необходимо иметь ее детальный проект. Обычно это невозможно, поэтому предпочтительнее вариант постепенного ввода в действие новой организационной системы управления. Постепенность может достигаться либо путем независимого, параллельного ввода в действие отдельных подразделений предприятия, либо путем последовательного ввода и «подстраивания» подразделений.