5.3 Адаптивные организационные структуры управления

Зависимость между типом необходимой структуры и темпами изменения внешней среды можно сформулировать таким образом: чем выше темпы изменения внешней среды, тем активнее предприятия переходят от функциональных к дивизиональным структурам, а от дивизиональных – к адаптивным структурам управления. Анализируя данную зависимость, У.Френч и С.Белл сформулировали следующие выводы: «Теория и практика исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой».

Таким образом, в настоящее время в чистом виде конкретные типы органических структур управления встречаются достаточно редко, любая организационная структура предприятия представляет собой смесь необходимых ей элементов структурного построения организации.

Основными типами органических организационных структур управления является проектная и организация типа конгломерата.

Проектные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их создания состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы затрат. Когда проект завершен, команда распускается.

Основное преимущество такой структуры в том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.

Существует два типа проектных организаций: чисто проектная и матричная. Рассмотрим их подробнее.

Чисто проектная структура. В ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной структуры управления предприятия. Руководителю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Эти организационные структуры управления используются для выполнения крупномасштабных задач (например, строительство корабля или выполнение важного задания).

Матричная организационная структура управления. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям технических и функциональных отделов, в которых работают постоянно.

Основным преимуществом матричной организации является то, что она позволяет соединить преимущества функциональных и дивизиональных структур. Ей присущи гибкость, которая не присуща функциональной структуре, и большая возможность координации работ в рамках проекта. К преимуществам матричной структуры относят также следующие:

• она позволяет достичь оперативности и гибкости по адаптации к потребностям внешней среды. Это означает возможность быстро перераспределять ресурсы под проект, осуществлять инновации;

• она способствует усилению координации в рамках проекта.

Однако матричная структура сложная, поскольку из-за наложения вертикальных и горизонтальных связей подрывается принцип единоначалия, что в свою очередь провоцирует ряд конфликтов в организации, борьбу за власть, конформизм в принятии решений. Кроме того, для матричной структуры характерно нарастание накладных расходов, что снижает ее управленческий эффект. Поэтому организации и далее экспериментируют в области развития своих структур. Особое paзвитие в современных условиях получили сетевые структуры. Организация в виде сети – это своеобразное объединение трех типов структур (функциональной, дивизиональной и матричной) для более эффективной деятельности. Формирование сетевой структуры означает замену многоуровневой иерархии сетью равноправных и относительно независимых звеньев управления. Сеть может быть как внутрифирменной, так и межфирменной. Внутрифирменная сеть возникает в результате стремления организации усилить свои ключевые компетенции (конкурентные преимущества) и отказаться от тех звеньев и видов деятельности, вклад которых в формирование и укреплении конкурентных преимуществ не очевиден. Отличием сетевой структуры являются рыночные отношения между ее звеньями, а не административные взаимодействия. В литературе выделяют внутреннюю, стабильную и динамичную сети. Внутренняя сеть формируется системой равноправных рыночных отношений между звеньями управления (подразделениями) одной организации. Стабильная сеть означает формирование образования в соответствии с заданной продуктовой цепочкой ценностей организации, Она близка по типу к функциональной структуре, различие состоят в том, что в сеть вступают различные организации (звенья цепочки) – производители комплектующих, фурнитуры, дистрибьютеры и пр. Такую сеть сформировали многие мировые автопроизводители – Chrysler, Toyota, BMW. Динамичная сеть близка по смыслу к дивизиональной структуре управления, то есть консолидирует усилия нескольких организаций на общих рынках, потребителях, регионах и состоит в максимальном увеличении заказов отдельных видов деятельности у сторонних организаций, В качестве примеров действующих сетевых организаций специалисты называют следующие:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения), кооперационные связи между главными сборочными компаниями и. разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида организации – виртуальной. Предпосылкой возникновения этой структуры является появление особого вида продукта – виртуального продукта. Эта продукция (или услуги} может создаваться благодаря последним достижения в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – эта то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно. Виртуальная продукция стала результатом комбинации достижений в технологиях. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

Виртуальная организация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуге использованием современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

• непостоянный характер функционирования;

• географическая рассредоточенность участников;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владения собственностью;

• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношения совместной собственности до тех пор, пока эта считается выгодным; договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру. Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распространяется по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с использованием компьютерных сетей. Системы пейджеров, радио- и телевизионных переговорных средств, современная оргтехника позволяют мгновенно преодолевать огромные расстояния, устанавливая связь с нужными работниками в заданное время, в любом месте нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на: основные и оборотные средства, Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям} и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например, на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества возможно использовать при комбинации способности рабочих групп, интеллектуального потенциала тех, или иных команд. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные. Такой принцип структурного построения успешно реализует компания Nike.