86. Пареметры эффект-ти сис-мы бюджетир-ия.

Принципы эффект-ти бюджетир-ия деят-ти п/п: 1) Принцип «скольжения бюджета» - процесс бюджет-ия явл-тся непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гибкими. Используя «скользящий» бюджет, п/п регулярно может учитывать внешние, изменения своих целей, а также корректировать планы в зав-ти от уже достигнутых рез-тов. В итоге прогнозы д-дов и расх становятся более точными, чем при статичном бюджет-ии. При статичном бюджет-ии к концу года значительно снижается горизонт планир-ия, чего не происходит при «скользящем» бюджете. 2) Утвержденные бюджеты должны исполняться - исполнение бюджета должно поощряться, неисполнение должно повлечь соотв-щие меры со стороны рук-лей п/п. 3) От индикативного планир-ия к директивному - процесс перехода бюджета из категории предварительного (индикативного) в категорию обязат-го (директивного) (квартал) должен вкл-ть опр. стадии: корректировка, согласование и утверждение. Длит-ть всех стадий расписывается в регламенте по бюджет-ию. Это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. 4) Стандартизация бюджетных форм - бюджеты для всех центров финансовой ответ-ти (ЦФО) должны составляться по единой методике. 5) Принцип детализации 6) Принцип "фин. стр-ры". 7) Прозрачность инф-ии. 8) От контроля к контроллингу. Бюджетный контроль организ-тся в ко с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение контроллинга - процесс мониторинга рез-тов деят-ти п/п в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам инф о том, как идет продвижение к намеченным целям. Сущ-ют 2 вида контроллинга - стратегический и оперативный, в зав-ти от временного периода. Стратегич. контроллинг отвечает за пок-ли, кот. хар-ют развитие бизнеса - доля рынка, рост рынка, рын. ст-ть п/п. Оперативный фин. контроллинг отвечает за тек. пок-ли деят-ти - поддержание прибыльности и ликв-ти п/п, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов. В основе концепции стратегически ориентированного и эффективного бюджет-ия лежит Сбалансир-ая Сис-ма Пок-лей - (BSC), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соотв-ии со стратегическим планом развития п/п разрабат-ет стратегич. карты, кот. отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции опр-тся ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели KPI. В проекции «Финансы» стратегия п/п представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми пок-ми эффект-ти выступают такие пок-ли, как доля рынка, рент-ть бизнеса, свободный ден. поток и т.д. Достижение указанных пок-лей хар-ет успешность реал-ии стратегии п/п. Для расчета KPI формируют бюджетные пок-ли - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные пок-ли подразд-ний явл-тся составной частью бюджетных пок-лей п/п. Выполнение бюджетных пок-лей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая явл-тся связующим звеном м/у целями п/п и целями персонала. В процессе достижения поставл. целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» п/п приходится просчитывать разл. варианты своих дальнейших действий. Инстр-том для таких расчетов и явл-тся бюджет-ие. Фин. анализ исп-ся при построении бюджетов, для выявления причин отклонений факт. пок-ей от плановых и коррекции планов, а также при расчете отд. проектов. Анализ коэфф-тов позволяет менеджменту п/п владеть инф-ей о сильных и слабых сторонах компании. В качестве инстр-та для дальнейшего планир-ия деят-ти п/п можно исп-ть SWOT-анализ. Это матричная модель, позволяющая структурировать множество полученных факторов о деят-ти п/п. Бюджет-ие для малых, средних и крупных п/п. Проблемы малых п/п связаны с нехваткой ресурсов, запас фин. прочности таких п/п явл очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за с/с выпускаемой продукции, за наличием ден. ср-тв (путем контроля за дебит. и кредит. зад-тью) данные п/п легко могут оказаться убыточными, и привести к банкротству своих владельцев. Сис-ма бюджет-ия необходима для любых п/п, вне зав-ти от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых п/п). Основное отличие закл в форме и составе бюджетов и сложности их заполнения и согласования. Осн.проблемы внедрении бюджт-ия: 1) Концептуальные: - бюджет не связан со стратегией; - отсутствуют четко сформулированная концепция бюджет-ия; планир-ие ретроспективно, но не перспективно; - нормир-ие не исп-тся как база для планир-ия; - отсут-ет перераспр-ие доходов и расходов. 2) Методологич-ие и учетные: - не разделена управленч. и бух. отчетность; - планируется только движение ден. ср-тв. 3) Управленческие: - отсутствует коллегиальный орган принятия бюджетных решений; - бюджетные центры не участвуют в принятии бюджета; - рук-ли отделов аппарата управления не вовлечены в контроль и утверждение бюджетов. 4) Аналитич-ие: - пок-ли подразделений не сопоставимы; - отсутствует набор пок-лей эффект-ти деят-ти бюджет. единиц; - избыточная детализация данных и контроля; - частые пересмотры бюджетов; - анализ и контроль осущ-тся в основном сотрудниками экономич. служб, а не ответственными за то или иное напр-ие. 5) Фин-ые и инвестиц-ые: - решающий фактор формир-ия инвестиц. бюджетов – технологич. потреб-ти, а не экономич. целесообразность; - отсутствует процедура инвестиц. планир-ия и принятия инвестиц. решений; - отсут-ет ориентация на упр-ие оборот кап-ом. Преимущ-ва бюджет-ия: 1) Многопользовательская сисма с возмож-тью разграничения прав доступа  в зав-ти от участия в бюджет. процессе. 2. Возможность создания большого кол-ва вариантов бюджета. 3. Гибкая настройка стр-ры бюджета (сущ-ет возможность предусмотреть любые статьи доходной и расходной части бюджета, задать нужную иерархию статей). 4. Наличие организац. блока, позволяющего создавать регламент бюджет. планир-ия и отслеживать его выполнение. 5. Участие в расчете бюджета только согласованных бизнес-прогнозов (замена бумажного документооборота). 6. Формир-ие бюджета базируется не на простом вводе лимитов по статьям и консолидации сумм в итог. бюджетах, а на комплексном расчете всех операц. и фин. бюджетов, исходя из учета сов-ти плановой и нормативно-справочной инф-ии. 7. Возможность анализировать ожидаемый рез-ат и отклонения плана от факта.